”Mellanchefen blir som en kameleont för att överleva”

Forskare vid Högskolan i Halmstad har genom bland annat djupintervjuer med chefer och medarbetare i offentlig verksamhet studerat den stundtals komplexa arbetssituationen för mellanchefer. De fann att mellanchefer kan drabbas av utanförskapskänslor, ha svårt att förstå sin roll och uppleva en ständig stress över att försöka passa in och tillmötesgå ibland motstridiga krav från olika håll – både uppifrån och nedifrån i organisationen. Daniel Tyskbo, biträdande universitetslektor och en av forskarna bakom den nya studien, berättar att mellanchefer hanterar sin inklämda ”sandwich”-position genom att skifta mellan olika roller.
– Traditionellt sett har ledarskapsforskningen en ganska binär syn på ledarskap – du är antingen chef eller medarbetare. Det gäller inte mellanchefen, som snarare behöver pendla mellan att vara kompis, följare och befälhavare, säger han till Akavia Aspekt.

Förenklad syn på ledarskap

Denna växling sker inte huxflux utan beror på situationen och på vilka som är närvarande: är det deras egna chefer eller deras underordnade? Det handlar alltså om en kontinuerlig anpassning efter omständigheterna för att leva upp till förväntningar kopplade till både sociala normer och ekonomiska mål. Denna ständiga strävan efter anpassning leder ofta till stress och begränsar också mellanchefens möjligheter att själv välja hur ledarskapet ska ”spelas ut” och utövas.

– Mellanchefen blir som en kameleont för att överleva, säger Daniel Tyskbo och tillägger:
– Ofta tillskriver vi mellanchefen förhållandevis stor bestämmanderätt när det gäller hur de ska agera, men det är en förenkling. Visst, de är inte på något sätt maktlösa, men deras handlingsutrymme påverkas i hög grad av kontexten på arbetsplatsen.

Chefers anpassning kan skapa problem

För att beskriva mellanchefens komplicerade uppdrag använder Daniel Tyskbo metaforerna ”kompis och kommendant” samt ”följare och ledare”, som alltså är de roller som mellanchefen medvetet och omedvetet pendlar mellan i sina försök att hantera den strida strömmen av krav. Kompisrollen innebär en avslappnad hållning och ett fokus på stöttning och relationsbyggande medan kommendanten snarare är kännetecknad av ”peka med hela handen”-attityd.
– Det här handlar om motstridiga roller som kan göra det jobbigt för chefen, till exempel kan det bli betydligt svårare för en kompischef att vid ett annat tillfälle fatta ett tufft beslut när en medarbetare inte sköter sina arbetsuppgifter, säger han.
Pendlingen mellan de olika rollerna kan leda till förvirring hos medarbetarna och att mellanchefens legitimitet ifrågasätts och urholkas, vilket ytterligare försvårar jobbet.
– En konsekvens kan bli att medarbetarna vänder sig till någon annan vid behov av hjälp och vägledning. Och genom att växla mellan de multipla rollerna som mellanchef blir man sannolikt mindre effektiv – kompisdelen av relationen kan resultera i en oförmåga att fatta beslut i mer kritiska lägen kopplade till exempelvis måluppfyllnad.

Ledarskapet påverkas av chefen – och omgivningen

Daniel Tyskbo menar att den kompisrelaterade sidan av ledarskapet ofta lyfts fram i positiva ordalag, men i själva verket kan det föra med sig mörkare inslag. Pendlingen mellan kompis- och kommendantrollerna är heller inget som chefen gör helt på eget bevåg eller i ett ingenmansland, utan det sker i nära relation till omgivningen, medarbetarna och de högre cheferna. Ibland tycks det dessutom uppstå olika syn på vilken roll som är den mest önskvärda för det specifika läget.
– Det pratas om att alla medarbetare vill vara med och bestämma, men så är det inte. Medarbetarna kanske uppskattar kompischefen i vissa lägen, men i andra situationer efterfrågar de i stället en befälhavare som vågar fatta beslut och som får saker och ting att hända. Då blir det problematiskt om chefen i stället är fokuserad på relationsbyggande, säger Daniel Tyskbo och fortsätter:
– Mellanchefen försöker ständigt anpassa sig för att hantera olika krav och spelar ut ledarskapet på olika sätt i olika lägen, men man ska inte glömma att även medarbetarna genom sina varierade förväntningar bidrar till att upprätthålla mellanchefens olika roller.

Viktigt med stöttning för chefer

För att minska mellanchefens stress och press är Daniel Tyskbos rekommendation till arbetsgivare att ta fram riktlinjer för och beskrivningar av hur ledarskapet bör utövas på arbetsplatsen, till exempel gällande balansen mellan uppgifter, mål och relationer.
– Sådana riktlinjer visar också att man erkänner ledarskapets komplexitet, att mellanchefen ofta tvingas navigera mellan olika krav. Det kan också vara viktigt att få coachning och möjlighet att diskutera ledarskapet med en utomstående, säger han.
Det skrivs en del om olika stilar eller strategier kring ledarskap, exempelvis tillitsbaserat ledarskap eller neuroledarskap. Med tanke på resultaten i er studie, vad har chefen egentligen för konkret möjlighet att tillämpa sådana strategier/metoder i vardagen?
– Jag tror att möjligheten för mellanchefer att tillämpa specifika ledarskapsstrategier som tillitsbaserat ledarskap eller neuroledarskap i vardagen är mer begränsad än vad man ofta föreställer sig, konstaterar Daniel Tyskbo.

Mellanchefer behöver en bred verktygslåda av strategier

Tillitsbaserat ledarskap bygger i korthet på att skapa starka relationer och förtroende mellan chefen och medarbetarna, vilket kan fungera bra i vissa situationer där relationer och stöttning är avgörande, berättar han. Men i andra situationer kan samma chef behöva skifta till en mer auktoritär stil där snabbt beslutsfattande och måluppfyllelse befinner sig i centrum, vilket står i kontrast till de grundprinciper som tillitsbaserat ledarskap bygger på, menar Daniel Tyskbo.
– När det gäller neuroledarskap finns det en risk att det inte fullt ut tar hänsyn till den sociala och organisatoriska komplexiteten som mellanchefer måste navigera dagligen. Vår forskning visar att det inte bara är mellanchefen som bestämmer vilken ledarstil som ska användas, utan att detta ofta är en respons på de förväntningar och krav som ställs av både medarbetare och överordnade i en given situation. Därför blir det svårt att konsekvent tillämpa specifika strategier som exempelvis neuroledarskap, eftersom kontexten och förväntningarna på mellanchefen hela tiden förändras, säger han.
I stället för att strikt hålla sig till en enda ledarskapsstrategi behöver mellanchefer utveckla en förmåga att snabbt anpassa sig och balansera olika tillvägagångssätt, utifrån det aktuella läget.
– Detta kräver både en bred verktygslåda av ledarskapsfärdigheter och en djup förståelse för den organisatoriska kontexten, säger Daniel Tyskbo.