HR-chefen: Så var det att säga upp medarbetare under krisen

Varje år i januari har Nordic Choice Hotels en stor vinterkonferens. Den här gången var det Tina Tropp Jerresand som skulle ställa sig på scen och hålla tal inför de 4 000 medarbetarna i publiken. Hon var nervös – men ämnet kunde hon i alla fall som ett rinnande vatten: kompetensförsörjning. Hotell­kedjans tillväxttakt har varit extremt hög de senaste åren och under kommande år ska ytterligare 25 hotell öppnas. Till 2025 skulle hon och hennes team rekrytera 45 000 medarbetare.

När vi ses några månader efter den där konferensen har hon i stället lett arbetet med att säga upp 60 procent av personalstyrkan.

– När jag försöker reflektera över det, går det inte riktigt att ta in. Det är så omvälvande och dramatiskt. Den där konferensen känns som ett annat liv, säger Tina Tropp Jerresand.

Läs också: Så anpassar du ledarskapet till ledning på distans

Som HR-chef är potentiella kriser och risker visserligen något som alltid finns med på agendan. Så när nyheten om coronaviruset i staden Wuhan i Kina dök upp var det något som diskuterades, minns hon.

– Men då pratade vi om smittan utifrån perspektivet vad vi gör om vi får en smittad gäst, om arbetsmiljö­perspektivet för vår personal. Att det skulle påverka oss rent monetärt hade vi inte förstått.

Hotellkedjan gjorde starka resultat under januari och februari. Sedan kom första veckan i mars.

– Väldigt många av bokningarna när det gäller affärs­resenärer är sådant som bokas veckan innan. Men det kom inga bokningar. De var borta. Sedan kom alla avbokningar.

Läs också: HR-profilen om fem stora förändringar i arbetslivet efter corona

Helgen efter var den första som hon och HR-teamet gick in och jobbade. Det skulle bli många fler efter det.

– Vi jobbade så intensivt på kontoret att vi nästan glömde bort corona, men när man kom ut jättesent på kvällen insåg man plötsligt att man kunde bli smittad. Vi kunde aldrig ta en paus från viruset, säger Tina Tropp Jerresand.

Initialt pratade man om att säga upp 20 procent av medarbetarna, men redan tre veckor senare var siffran uppe i 80 procent.

Vi förberedde alla underlag för de här varslen vi skulle göra. På vissa hotell handlade det om varenda anställd. Det är surrealistiskt, det händer inte. Men det var ett faktum.

När statens permitteringsmöjligheter kom blev hon först överlycklig, men lyckan blev kortvarig. I Norge, Danmark och Finland har det varit annorlunda eftersom man har fått hjälp med hela lönekostnaden. Men att som i Sverige få 60 procent stöd för löner hjälper inte, menar hon.

– Det säger sig själv att det inte går. Under april hade vi 5–10 procents beläggning på hotellen. Så vi har fullföljt varslen på 60 procent av alla anställda i Sverige.

Läs också: Tre trender som förändrar arbetslivet i framtiden

Det betyder att korridorerna ekar tomma på huvudkontoret, 160 av hennes 300 kollegor har fått gå. För att inte tala om majoriteten av de anställda på de 96 hotellen runt om i Sverige.

– Att säga upp en städerska som man vet är ensam försörjare och där vi är hennes svenska nätverk ... Det är rent ut sagt för jävligt. Att veta att det är dessa människor vi sätter i arbetslöshet när vi i vanliga fall är en integrationsmotor. Det kan jag inte med ord beskriva hur det har känts och hur det fortfarande känns.

Läs också: Kan arbetsgivaren kräva sjukintyg från första sjukdagen?

Att därtill tvingas att ha diskussioner om uppsägningar på distans går emot allt hon har lärt sig under karriären.

– När man går de grundläggande kurserna gällande svåra samtal är regel ett att man ska ses. Nu sker de här mötena digitalt och folk sitter och gråter framför skärmen. Man vill ju bara kramas och säga ’vet du hur mycket du har betytt för oss?’.  Vi är en sådan bransch; alla är nära. Men nu ... Ute på hotellen är det familjer som splittras, det är familjer som går sönder. 

Hur har du gjort för att ­motivera dig själv och dina anställda?

– Som ledare har det varit oerhört viktigt med närvaro och prioritering. Teamet och jag har haft avstämningar varje dag där vi har hanterat all information och delegerat arbetsuppgifter. Kriser för alltid något gott med sig och i vårt fall har HR-teamet verkligen klivit fram och visat vår profession. HR har varit med och tagit ansvar för företagets överlevnad på lång sikt. Som Petter Stordalen säger: ’Vi må igenom’. Det har varit mitt mantra också: Vi ska klara det här, vi ska fixa det här.

Läs också: Jag ska leda förändringsarbetet men riskerar samtidigt min egen tjänst - hur ska jag göra?

Snabbt skapades också ett nätverk för att hjälpa de medarbetare som man tvingats avskeda.

– Företag som Attendo och Lidl hörde av sig till oss för att de behövde folk. Det ledde till att vi skapade en digital arbetsförmedling tillsammans med ­Arbetsförmedlingen och omställningsorganisationen TRR. Av våra uppsagda har 150–200 personer fått jobb därigenom.

För att hålla kontakten har de startat ett alumninätverk, Choice Networks.

– Där lägger vi ut jobbtips och träningsgrupper. Vi vill hålla våra med­arbetare engagerade så att de kan komma tillbaka när det är dags att återanställa, för personalen ska tillbaka. Vi är jätterädda för att förlora personer till andra branscher.

Läs också: Giggandet har fått en skjuts av pandemin

Dessvärre riskerar de också att förlora medarbetare till andra länder.

– I Sverige måste du hitta ett nytt arbete inom tre månader om du förlorar jobbet, om du är här på ett arbetstillstånd. Vi har 150 medarbetare som nu riskerar utvisning. Det här är personer som kan ha varit här i åtta–tio år och som har hjälpt oss bygga vår framgång. Så vi har drivit frågan mot Migrationsverket väldigt hårt. Kan vi tänja på reglerna? Kan de få ett år på sig? Då kanske vi hinner ta tillbaka dem.

Det märks att hon brinner för frågan; rösten får en annan klang när hon kommer in på ämnet.

– Tittar man på vilka covid-19 slår mot är det utlandsfödda, särskilt om man är ganska ny i Sverige. Det har man inte tagit hänsyn till när man har gjort åtgärdspaketen. Jag är så förbannad över att vi inte har fått genomslag i den här frågan.

Trots alla tuffa händelser under våren kan hon se några ljuspunkter.

– Det här har hjälpt oss forma massor av processer som vi kommer att ha nytta av i framtiden. Den kompetenshöjning som vi har fått göra på den här korta tiden är helt otrolig. Jag tror inte någon kan förstå hur mycket vi har jobbat och hur många kritiska beslut vi har behövt ta.

 

Beslut som därtill är baserade på knapphändig information eller stora förändringar från en dag till en annan.

Läs också: Därför ska du vara en snäll chef - management by fear hämmar kreativiteten

– Normalt är du van vid att ha tillräcklig information för att kunna ta affärskritiska beslut på väldigt lång sikt, men nu har vi inte ens information för sex månader framåt. Så vi har fått göra en massa antaganden.

Normalt sett skulle det inte ens ha varit Tina Tropp Jerresand som tagit besluten. I vanliga fall är hennes titel Head of people and culture i Sverige, svensk HR-chef, men sedan augusti 2019 har hon arbetat som tillförordnad HR-direktör för hela Nordic Choice Hotels i Sverige, Norge, Danmark och Finland.

– Alla skämtar ju lite med mig och säger ”kul att du fick ta coronan”.

Hade du tackat ja till jobbet om du visste vad som väntade?

Hon lutar sig tillbaka, tänker ett ögonblick – men svaret är ändå självklart:

– På något sätt är jag så lojal till Nordic Choice att jag hade gjort det. Och så är jag en bra kaospilot. Så jag hade sagt ja, men jag hade tänkt mig för några gånger.