Så här fungerar omvänt mentorskap

En ung, nyutexaminerad kvinna som blir mentor till en senior, manlig chef. Så kan ett så kallat omvänt mentorskap se ut. De klassiska rollerna där den äldre undervisar och vägleder den yngre kastas om.

Syftena kan vara flera. Dels att ledningsgruppen vill lära av unga, nyanställda för att hålla sig bättre à jour med sin målgrupp och därmed stärka affären. Dels att komma ifrån ett traditionellt ledarskap präglat av män i övre medelåldern i hopp om att som arbetsgivare bli mer attraktiv för den yngre generationen i allmänhet och unga kvinnor i synnerhet.

På senare år har konceptet testats av en mängd företag och organisationer, bland annat Sveriges Radio, SEB, Microsoft Sverige och Folksam. Volkswagen Group Sverige, landets största bilimportör, hoppade på tåget 2018.

Den dåvarande HR-chefen Jeanna Tällberg berättade i en intervju med nätverket Business Women att syftet var att skapa bättre förutsättningar för en inkluderande kultur, en ökad mångfald och därmed en ökad andel kvinnor i bolaget. Rent krasst var det en pengafråga.

– Det var flera bolag som testade omvända mentorskap då, runt 2018. Vi definierade vår målgrupp i samma veva och konstaterade att den inte bara består av män i 50-årsåldern. Exempelvis är kvinnor inkluderade i 80 procent av alla bilköp. Vi insåg att vi behövde få in fler personer i företaget med andra erfarenheter och kompetenser än de vi redan hade – däribland kvinnor, säger Hanna Holmlund som är ny HR-chef sedan 2020.

Hela ledningsgruppen fick varsin yngre kollega som mentor

När de omvända mentorskapen implementerades hade hon titeln HR Business Partner på bolaget och deltog i matchandet av mentorer och adepter. Upplägget såg ut som så att varje medlem i ledningsgruppen – vilken bestod av män, undantaget HR-direktören – fick en yngre kvinnlig kollega som mentor under sex månader. Sedan dess har bolaget fortsatt med de omvända mentorparen och Hanna Holmlund uppskattar att de har haft ett 20-tal mentorpar totalt.

– Med åren har vi utvidgat konceptet så att en ung man även kan vara mentor åt en senior kvinnlig chef. Jag fick till exempel en kille som var duktig på digitalisering som mentor. Men tonvikten ligger fortfarande på unga tjejer som är mentorer åt äldre män.

Mentorerna i fråga har alla varit relativt nya inom organisationen och har anmält sig frivilligt. Vissa har uttryckt en nervositet inför uppgiften, berättar Hanna Holmlund.

– De har ställt sig frågan om det förväntas att de ska kunna något om mångfald och inkludering och lära ut detta till ”storchefen”. Men det är ju inte så att du per automatik är expert på jämställdhetsfrågor bara för att du är en ung kvinna.

Ramarna för programmet är flexibla men ambitionen är att mentorparen ska träffas minst en gång per månad i ett halvår. Inför den första träffen har de av HR-avdelningen tilldelats ett litet inspirationspaket bestående av länkar till bland annat den amerikanske sociologen Michael Kimmels TED-talk ”Why gender equality is good for everyone – men included”, men också till jämställdhetsstiftelsen Allbrights årsrapport och diverse artiklar och poddar kring mångfald och inkludering. Tanken är att materialet ska fungera som diskussionsmaterial men att mentorparen sedan ska kunna prata om ämnen de själva bestämmer.

– Min uppfattning är att många av männen i ledningsgruppen har upplevt det som attraktivt att ha en ung kvinna som mentor. Det ligger i tiden och har blivit lite statusfyllt.

Vad har de unga mentorerna fått ut av programmet?

– Dels har de fått verka i ett sammanhang som de kanske inte skulle ha verkat i annars, exempelvis genom att få träffa en chef som jobbar på en annan avdelning än de själva. Mentorskapet ger också nya perspektiv på vad man som ung kvinna eller man kan bidra med – och förhoppningsvis lär man sig att förstå värdet av det.

Vad har då det omvända mentorprogrammet lett till, rent konkret, för bolaget?

Det initiala syftet var att öka antalet kvinnliga medarbetare. Det har de också gjort. När de drog igång 2018 var 28 procent av de anställda kvinnor. Idag är den siffran 37 procent. Tittar man specifikt på chefer har andelen kvinnor ökat från 23 procent 2018 till dagens 35 procent. Huruvida ökningen beror just på mentorskapssatsningen är svårt att säga, men Hanna Holmlund tror att den har bidragit, inte minst för att skapa en mer framåtsträvande bild av bolaget.

– Det omvända mentorskapet är något som vi gärna har pratat om i rekryteringskampanjer och i intervjuer med media. Vi verkar i en traditionell bransch men vi är en organisation med en ganska progressiv anda. Och det tror jag har bidragit till att vi har lockat till oss fler kvinnor.

Hon understryker dock att jämställdheten inom bolaget inte får stanna vid en siffra, det vill säga ett ökat antal kvinnliga medarbetare och chefer. För att få ut något av kvinnorna som rekryteras behöver bolaget också se till att de blir hörda i praktiken.

– Syftet med mentorskapet var ju i grunden att stärka affären; vi insåg att vi behövde ett kvinnligt perspektiv in i bolaget för att förbättra försäljningen. För att lyckas med detta räcker det inte att vi blir mer attraktiva som arbetsgivare – vi måste också låta kvinnorna som väl anställs komma till tals.

Den reella makten i bolaget ligger ju till syvende och sist hos ledningsgruppen.

Av de tolv personer som ingår där är du den enda kvinnan. På den punkten har ingenting förändrats sedan 2018. Vad tänker du om det?

– Jag tänker att det är lite symptomatiskt för jämställdhetsarbete. Det tar tid att förändra saker och ting och omsättningen i ledningsgruppen är inte så hög. För den sakens skull får man inte ge upp. När det dyker upp lediga chefsbefattningar måste vi se till att rekrytera på kompetens och inte på nätverk. Och jag upplever att vi har kommit en bra bit där; vi söker inte längre enbart personer från ”plåt- och dieselbranschen” där det nästan bara är män som arbetar. Idag är vi mer öppna för personer som har jobbat med försäljning inom andra, mer kvinnopräglade branscher som kläder, design och kosmetik. Vi tror att de kan bidra med andra, viktiga perspektiv.

Skulle du säga att mentorprogrammet har bidragit till den förändrade inställningen?

– Ja, jag tycker att det har bidragit till en mer öppenhet inom ledning och bland chefer när det gäller att inte stirra sig blind på bilbranschen. Numera behöver jag inte längre stå och argumentera för att vi måste få in fler kvinnor i huset. Det har blivit mer självklart än för bara sju-åtta år sedan att kvinnor har minst lika relevanta kompetenser för vad vi söker. Vårt mindset har förflyttats.

Hur ser planerna för mentorprogrammet ut framöver?

– Vi kommer att fortsätta med de omvända mentorparen och även jobba internt med inkludering. Det är ingenting som kommer automatiskt. Att vara en heterogen grupp kan initialt innebära att det skaver en del – vi bär alla på förutfattade meningar – men målet är att den blandade gruppen på sikt ska bidra till mer stabilitet.
I januari i år sjösatte HR-avdelningen ett slags internt ambassadörsnätverk för mångfaldsfrågor. Det består av 15 kvinnor och män inom organisationen som har fått utbildning i jämställdhetsfrågor – bland annat av Allbright – och som nu ska ”sprida ordet”, genom att hålla små föreläsningar på sina respektive avdelningar.

– Att jobba med detta är ett ansvar som jag anser att vi måste ta. Det är vi och Volvo som är störst inom branschen; om inte vi visar vägen kan vi inte förvänta oss att någon annan gör det heller.

Omvänt mentorskap utvecklar och attraherar

Text: Jessica Johansson, publicerad 22 april 2021

I omvänt mentorskap är det de unga som vägleder de äldre. På Microsoft Sverige har det bland annat inneburit nya lösningar för att attrahera yngre kvinnor till en mansdominerad bransch.

– Det ökar också samarbetet och förståelsen kring beslut som vi står inför, säger Jonas Alstermark som sitter i företagets ledningsgrupp.

SEB, Volkswagen och Sveriges Radio är några i raden av svenska företag som infört omvänt mentorskap, där unga lär äldre. På Microsofts Sverigekontor infördes det redan hösten 2015, efter inspiration från kollegor i Österrike. 

– Vi är i en föränderlig bransch och söker efter nya sätt att arbeta – och inspiration kring hur vi kan utveckla vår organisation, säger Jonas Alstermark, ansvarig för Microsoft Customer Success Unit och medlem i den svenska ledningsgruppen. 

Läs också: Nätverka med öronen

Med 15 års erfarenhet inom it-branschen var det spännande att bli vägledd av en yngre medarbetare, konstaterar han.

– Jag var otroligt förväntansfull inför mötet och möjligheten att få en mentor, säger han.

 Omvänt mentorskap är ett sätt för företag att möta nya behov samt få inspiration och idéer från en grupp som annars inte brukar vara en del av ledningsgruppen. 

En utmaning man jobbat aktivt med på Micrososft är hur företaget skulle kunna bli mer attraktivt för unga kvinnor. 

Och vad kunde då vara bättre än att ta upp den frågan med en ny ung kvinnlig medarbetare? 

Beata Ring, som anmält sitt intresse för programmet, blev utvald som mentor för Jonas Alstermark efter att bara ha jobbat på Microsoft ett knappt halvår.

– Det var jättespännande att ta på mig mentorshatten; det var en helt ny situation för mig, säger hon och betonar att hon inte blev skrämd av tanken.

Läs också: Fånga jobbet i nätverket

– Nej, inte alls. Många av mina vänner hörde först fel och hade svårt att förstå, eftersom stereotypen av en mentor är äldre, men sedan tyckte de att det var häftigt.

Mentor och adept ska vara på olika avdelningar och utbyta erfarenheter

På Microsoft är tanken att mentorn och adepten ska arbeta på olika avdelningar, för att ge fler perspektiv och dessutom  inspiration utifrån. Redan före det första mötet hade de satt upp ämnen och en målsättning för mentorskapet.

– Vi ville arbeta för att öka mångfalden och attrahera talan-ger och kvinnor till vår bransch, berättar Jonas Alstermark.

De möttes vid tre tillfällen. 

– Jag tror att det är viktigt att ha tillräckligt mycket tid att prata igenom ämnet, säger han och rekommenderar möten som är mellan en och två timmar långa.

– Vi hade en väldigt lyhörd stämning och bra diskussion, sammanfattar Beata Ring.

Hon betonar hur värdefullt det är med nya perspektiv – och att företag drar nytta av de olika synsätt som finns på arbetsplatsen. Jonas Alstermark lägger till:

– Det är väldigt positivt att ha den här sortens möten, för det blir ett avslappnat sätt att prata och diskutera frågor och få tips.

Sedan 2015 har 60 unga medarbetare varit mentorer för den svenska ledningsgruppen på Microsoft. 

– Det är oerhört viktigt att man i ledningen ser hela organisationen som en helhet och att man drar nytta av den kunskap som finns, säger Jonas Alstermark och fortsätter:

– Det ökar också samarbetet och förståelsen kring beslut vi står inför och ger en känsla av del-aktighet, att man får vara en del
i att fatta beslut och skapa underlag för hur vi ska införa dem.

Omvänt mentorskap är inte bara betydelsefullt för företaget, utan för den enskilda individen kan det också vara värdefullt.

– Det här var en ögonöppnare för mig. Att se styrkan i att ens egna perspektiv och synsätt är viktiga. Och det är häftigt att få bidra till utveckling, säger Beata Ring. 

Tio tips till dig som vill jobba med omvänt mentorskap

1. En grupp på trainee­programmet matchar adept och mentor.
2. Adept och mentor ska inte jobba på samma avdelning.
3. Ha relevanta frågeställningar, diskussionsämnen och målsättningar före första mötet.
4. Träffas cirka tre gånger.
5. Mötena ska vara mellan en och två timmar.
6. Sätt en agenda för varje träff så att ni får ut något konkret av sessionerna.
7. Diskutera riktiga utmaningar, inte hypotetiska frågeställningar.
8. Tänk på att mentorskapet är omvänt och att den seniora deltagaren ska coachas.
9. Avsätt tillräckligt med tid per session för att hinna djupdyka i samtalsämnet.
10.  Samla in värdefulla förbättringsförslag och idéer som kan förverkligas.