Så får du team att högprestera

Här är sex frågor som avgör om ditt team kan prestera högt, och tipsen och råden för att få din organisation att prestera.

Den kollektiva intelligensen stöds inte av att var och en sitter på sin lilla låda och gör ”sitt”, säger Katarina Anund. 

Det har blivit en nödvändig kompetens att ta del av kunskapen hos andra för att klara sina mål och leverera komplexa tjänster där man måste förstå kundens behov för att bibehålla sin konkurrenskraft. 

– Vi borde därför lägga mycket mer tid på att stötta system, processer och kollektiva belöningar i en värld där så mycket är individuellt uppbyggt, säger hon.   

– Plötsligt smög sig termen högpresterande team, HPT, in i allt från affärsplaner till årsredovisningar. Men vilka team måste vara det? Kan alla vara det?

Läs också: Så hanterar du utmaningarna med digitalt ledarskap

Den första insikten var att termen var otydlig och att det saknades mätverktyg. 

– Den kom in i affärsspråket, men vad menar vi med den? Hur mäter vi vad som är ett högpresterande team? 

Finansiella nyckeltal säger en del, men högpresterande teams handlar om så mycket mer än så, som att dra nytta av kollektiv intelligens och att utveckla en organisationskultur som främjar innovationskraft och flödet av ny talang.

Hon har studerat två hög- och två normalpresterande team utifrån ett urval av finansiella mål. Därefter jämförde hon teamen utifrån parametrar som syfte, mål, storlek, roller, effektivitet, uppföljning, samhörighet, ansvarstagande, kommunikation, tillit, konflikt, ledarskap, mångfald, inkludering och organisationskultur.

– Alla dessa delar spelar in när vi pratar högpresterande team. Men några saker står ut. Inte minst förmåga till samarbete och tillit inom gruppen påverkar så mycket mer än vad vi förstått. Vi måste främja det och veta vad vi ska utveckla och vad som behöver arbetas bort eller hanteras, framhåller hon.

En internationell studie av 700 grupper visade att 54 procent inte alls bidrog till organisationens mål och att bara 17 procent var högpresterande team berättar hon.

– Man kanske skulle förvänta sig det omvända. 

De som trots allt lyckas jobbar mycket med att skapa en gemensam plattform som bygger på meningsfullhet och en känsla av att det man gör är viktigt uppger hon.

– Teamledaren är viktig, men ska enligt HPT-forskningen, inte vara dominerande utan ta ansvar för att fostra en god teamkultur. Om vi vill skapa prestation och fokus på mål måste vi även som ledare kontinuerligt återkomma till dessa och lyfta fram exempel när någon i gruppen gjort något bra eller om gruppen nått ett delmål. Det innebär att vi behöver bli betydligt bättre än vad vi är idag när det gäller att formulera mål och avgöra hur vi mäter och följer upp regelbundet. Med rätt sådana verktyg blir gruppen mer som ett självspelande piano där var och en tar ansvar för att nå mål med de medel som finns inom och bortom gruppen – och där vinster firas tillsammans med teamet. 

Läs också: Gamla ledarskapsmodeller gäller inte längre

Hur blir teamen självfostrande? 

– Först behöver vi lägga en grund genom att prata om kommunikation och olikheter, sätta tydliga mål och varför inte göra en inventering av de erfarenheter och kompetenser som finns inom gruppen. Det är ju just detta som gör just den här gruppen helt unik. Alltför ofta är vi vare sig mer eller mindre än den befattning som vi har just nu, fastän vi kanske har med oss så mycket mer i bagaget. Ett exempel från min egen erfarenhet var ett tillfälle när det köptes in en engelsk översättare. Nu fanns en person i gruppen som hade bott, studerat och arbetat ett decennium utomlands, men det var det få som kände till och därför inte kunde dra nytta av. Personen i just det här fallet hade mer än gärna hjälpt till med uppgiften. Och är det inte så det oftast är, vi vill och behöver få känna oss behövda, att vi kan bidra. Därför, som chef – varför inte möjliggöra det så mycket som möjligt? 

Hur kommer det sig att vissa dysfunktionella team ändå presterar på topp?     

– Det är en intressant fråga – men igen, vad är det vi mäter när vi säger ”på topp”? Om vi pratar finansiella mål så kan det självklart fungera ett tag, men på lång sikt kommer inget dysfunktionellt team att prestera bra. Till syvende och sist måste det som är dysfunktionellt hanteras, annars blir det kostsamt och ett farligt beteende kan sprida sig till andra team. Det här benämns inom akademin som ”toxic people” och handlar oftast om rädslor och maktspel. Det kan vara mycket svårt att fånga upp och sätta ord på eftersom det ofta handlar om subtila saker som himlande ögon, att vända sig bort från någon som pratar eller kanske tystnad när istället en kommentar eller bekräftelse hade varit på sin plats. Ledaren måste vara enormt perceptiv och veta vad denne ska titta efter och förstås ha modet att sätta stopp. 

Finns inte konflikter i högpresterande teams?

– Jo, absolut! Det ska också ses som en naturlig del i beslutsprocesser. Men i högpresterande team finns inte subtilitet eller illvilja, utan tydlighet och en påtaglig vilja och iver att komma framåt. När konflikter sker är fokus alltid på sak, inte på person. Det finns även en slags humoristisk medvetenhet kring det faktum att det är just våra olikheter som också gör teamet alldeles unikt – då är det inte konstigt att det blir en clash ibland. 

Vad är allra viktigast för högpresterande team?

– Snällhet. Det kan låta lamt, men man kan vara snäll på olika sätt. Det handlar om välvilja, rätt värdegrund och mod att ta tuffa beslut, som är rätt för gruppen och dess uppdrag. Ledaren måste skapa stabilitet och trygghet – du kan inte vara dig själv om du inte känner dig trygg, inkluderad och sedd i en grupp. 

Har alla team ett bäst före datum?

– Nej, det tycks inte vara så, däremot är det väl underbyggt att team utvecklas och såklart även kan avvecklas beroende på mål, uppdrag och syfte med teamet. Sett till ett teams utveckling rör det sig genom de fyra olika faserna forma, storma, norma samt performa (prestation). Detta sätt att se på ett teams utveckling gör gällande att alla stegen behöver ha sin gång för att nästa steg ska kunna ta vid. Med andra ord går det inte att hoppa från ett teams början direkt till prestation, det kommer helt enkelt inte att skapa goda resultat. Vi behöver först sätta ramarna (forma), roller och ansvar (storma) arbetssätt (norma) samt mål och uppföljning (performa). Denna cykel är i ständig förändring i samband med att någon slutar eller börjar.  

Läs också: 5 saker en bra ledare gör - som de flesta andra missar