Som ny chef på en avdelning utan tidigare ledning, där informella chefsgrupper bildats och medarbetarna är vana att arbeta självständigt, är det viktigt att ta sig tid för förändringsarbetet. Respektera medarbetarnas kompetens, kommunicera tydligt om uppdraget, välkomna kritik och motstånd och skapa en kultur av psykologisk trygghet och glädje i arbetet.

Fråga: Jag har blivit chef på en avdelning som inte haft någon chef på lång tid då företaget drabbats av sjukskrivning och förändringar i chefsleden. Det har bildats informella chefsgrupper och styren som övriga medarbetare anpassar sig till. Nu har jag blivit chef för verksamheten. Det är cirka ett tiotal medarbetare som varit vana att göra som de vill – som ny chef vill jag naturligtvis ändra på det, men vet inte riktigt var jag ska börja. Har du något tips?

Svar: Det första konkreta råd jag vill ge dig är att du skaffar dig tid. Det förändringsarbete som du ska leda kommer sannolikt att ta betydligt längre tid att genomföra än vad ledningen föreställer sig. Därför är det lika bra att du från början, i dialog med dina chefer, gör det tydligt att ditt uppdrag inte kommer att kunna klaras av i en handvändning. Ting tar tid, är en devis myntad av den danske matematikern och poeten Piet Hein. Detta gäller i flesta sammanhang när värderingar och beteenden står under omprövning.

Förankra planer på förändring med medarbetarna

Du känner förmodligen stor entusiasm och motivation inför det du ska sätta i gång som chef. Det är naturligt och viktigt, så bejaka den känslan, annars kommer du inte att orka att genomföra uppgiften. Samtidigt behöver du tänka igenom en strategi för att lyckas.

Börja med att sätta dig in i hur dina medarbetare ser på saken. Det gör du förstås genom att samtala med dem. Men låt mig, med ledning av det du skriver i din fråga, komma med en egen gissning. Dina nya medarbetare besitter stor kunskap och hög kompetens. Trots turbulens och utan stöd av en chef har de klarat av verksamheten, arbetat på så gott de har kunnat och med de bästa intentioner. En del i organisationen beskriver deras beteende som en ”vana vid att göra som de vill”. Men om man tänker efter är det inte så konstigt att det har blivit så. Den andra sidan på myntet är att de i praktiken har tillämpat självledarskap och levererat, även om det finns förbättringspotential.

Det är viktigt att du har med dig denna tankegång. Respektera deras kunskap och kompetens. Du kommer att ha nytta av den och jag råder dig till att ha hög tillit till dina medarbetare och bygga en organisation som har en sådant synsätt som grund. De har visat att de kan under förutsättningar som har brustit. Med ett tydligt och drivande ledarskap från din sida har gruppen möjlighet att tillsammans få ännu bättre resultat.

Du behöver börja med att berätta för dina nya medarbetare om vilket uppdrag du har fått. Vad vill ledningen med den verksamhet du ska leda och hur tolkar du den riktningen? Lägg tid på att utforma en sådan presentation så att den blir tydlig och begriplig.

Motivera förändringar och uppmuntra kritik

Därefter ska du sjösätta en process för förändring i riktning mot målet. Då är det nödvändigt att du agerar med hänsyn till två förhållanden som präglar alla förändringar som har med människor att göra. Jag har lärt mig detta synsätt av ledarskapsutvecklaren och författaren Bo Ahrenfelt som har skrivit boken Förändring som tillstånd – att leda förändrings och utvecklingsarbete i företag och organisationer.

Det första kallar han för motivationsklyftan. Det handlar om att du och dina medarbetare startar processen med olika förutsättningar. Du har haft möjligheter att förbereda dig på förändringen och du har motivation att genomföra den. Risken är att du tror och agerar utifrån att alla, även de tio medarbetarna känner på samma sätt, vilket de sannolikt inte gör. Du behöver nu undersöka hur skillnaden ser ut genom att ha möten och samtal med hela gruppen och med var och en för att verkligen på svar på hur verksamheten fungerar, med vad och hur de arbetar, vilka utmaningar och problem som de ser med mera. Din uppgift blir att lyssna.

Det andra viktiga för att genomföra förändring är att välkomna motstånd och kritik. Uppmuntra kritik och se det som en kreativ källa som du inte klarar dig utan i förändringsarbetet. I motståndet och kritiken kommer du att finna viktig information som du behöver ha för att kunna ansvara för verksamheten och driva den framåt. Kritik förs fram av dem som är engagerade. Det är snarare de medarbetare som inte säger något och bara verkar hänga med, som du ska oroa dig för.

Ägna mycket tid åt att medarbetarna noggrant får gå igenom och vrida och vända på var ni är idag, vart ni ska, vad de är oroliga för och vilka lösningar de ser. Lyssna på allvar. Dina medarbetare är dina bästa lärare. Genom det förhållningssättet lägger du grunden för att gruppen kan känna det vi brukar kalla för psykologisk trygghet som handlar om att våga testa, misslyckas, ifrågasätta och komma med nya idéer. Forskning visar att det är den enskilt viktigaste faktorn för att ett team ska bli framgångsrikt. Läs mer till exempel på Sunt Arbetsliv.

Den här perioden av processande, samtal och åter samtal, kommer du kanske att uppleva som lång och som en tid som inte är utvecklande. Men det kommer att löna sig i längden och ge hela gruppen kunskaper som gör att det blir enklare att skapa uppslutning kring mål och uppdrag.

Uppmuntra till glädje

Jag tror också att du ska satsa på att skapa lust och glädje i arbetet. Använd flera sinnen när ni arbetar tillsammans. Skapa utrymme för fantasi och lekfullhet. Låt alla tillsammans beskriva er gemensamma framtid och hur ni tar er dit med hjälp av bilder, färger och rörelser. Praktiskt kan det vara så enkelt som att två och två får rita, måla, klippa och klistra på stort papper och på så sätt ta fram en bild av var gruppen befinner sig om ett eller två år. En annan idé är att med hjälp av charader visa samma sak genom rörelser. Det blir många skratt och alla får lära känna nya sidor av varandra.

Till sist gäller det för dig att hålla ut. Räkna med bakslag. Ibland känns det som att gå framåt ett steg och backa två. Det är förändringsledarens lott och visserligen frustrerande, men vet du om att det är helt normalt, så känns det enklare.

Läs också: Vad göra om ledningen inte lyssnar på medarbetares erfarenheter?

Läs också: Amy Edmondson om psykologisk trygghet: Så blir misslyckanden en väg till framgång

Läs också: Hur ska jag leda sammanslagningen och få ihop avdelningarna?