En av dina medarbetare missköter sig på jobbet genom att ofta komma sent till möten, missa viktiga deadlines och rikta obefogad ”konstruktiv” kritik till kollegor. Du har försökt att ta upp problemet med medarbetaren, men då har du valt att släta över budskapet för att inte väcka alltför heta känslor. Vid flera tillfällen har du berört frågan, men medarbetaren har inte ändrat sitt beteende. Nu känner du att saken har vuxit sig så pass stor att du helst undviker ämnet – trots att du märker att arbetsgruppen påverkas.

Att ha förmågan att ta svåra samtal hör till en av de viktigaste delarna av ledarskapet. Men forskning visar att chefer ogillar att ge feedback under svåra samtal, vilket hänger ihop med att medarbetarna lika tydligt ogillar att få det.

Föreläsaren och författaren Hilmar Hilmarsson är aktuell med handboken ”Svart bälte i svåra samtal” där han beskriver hur chefer kan planera, genomföra och följa upp dessa knepiga samtal.
Hilmar Hilmarsson– Det allra vanligaste är att chefer undviker svåra samtal, eftersom man tycker att det är obehagligt att hamna i konflikt. Man kanske försöker ta ett och annat ”korrigerande” möte, men när problemet kvarstår så försöker man titta förbi det. Följden blir vanligen att saker och ting förvärras, säger han till Aspekt.

Allt från slarv till missbruk

Ett svårt samtal kan spänna över en rad frågor. Det kan, likt i inledningen, röra en medarbetare som missköter sina arbetsuppgifter och som har ett arbetssätt som ligger verksamheten i fatet. Det kan också vara fråga om mobbning, skvaller eller förtal. En annan kategori är personliga problem, såsom att en medarbetare brottas med ett alkoholmissbruk eller någon form av psykisk ohälsa som påverkar arbetsplatsen.

Oavsett innehållet, så blir de svåra samtalen prövande just för att människor tenderar att reagera häftigt och negativt när någon adresserar deras brister eller en svår situation som behöver åtgärdas, menar Hilmar Hilmarsson. Risken finns att medarbetaren förnekar problemet eller skuldbelägger andra, rentav den chef som tar upp frågan. Situationen kan bli än svårare om chefen själv inte har koll på sina känslor och går i försvarsställning, eller till attack genom att rikta sig mot personen och inte beteendet.

Rädsla för exkludering gör det svårt att ta svåra samtal

– Skälet till att vi är känsliga för kritik är att det i grund och botten handlar om överlevnad – vi vill inte riskera att bli socialt exkluderade. Därför är det extra viktigt att chefer har ett förhållningssätt som utgår ifrån att de vill hjälpa individen, inte enbart påpeka problem och konfrontera, säger han.

Att vara ”snäll” är heller inte en framgångsrik strategi under svåra samtal. De kräver istället tydlighet, men en tydlighet som kombineras med en empatisk hållning.

– En annan missuppfattning är att chefen ska förhålla sig neutral – men ett svårt samtal går ju ut på att påverka och bidra till förändring av ett beteende som leder till svårigheter för individen och ibland även för arbetsgruppen, säger han.

Nödvändig kunskap hur man genomför svåra samtal

Hilmar Hilmarsson menar att antalet svåra samtal har ökat i arbetslivet, inte minst beroende på mer stress och psykisk ohälsa i spåren av en hög arbetsbelastning. Även nya rutiner i form av distansarbete kan leda till en ökad förekomst av svåra samtal.

– Det är en kunskap som chefer behöver besitta idag, annars blir det extremt svårt att vara chef. Jag skulle säga konsten att på ett effektivt och empatiskt sätt hantera svåra samtal är det som gör att en chef också uppfattas som en ledare.

Boken ”Svart bälte i svåra samtal” bygger på en uppsjö av forskningsstudier om hur chefer kan planera, genomföra och följa upp svåra samtal på bästa sätt.  Här är 10 steg som är viktiga att ha koll på, utifrån Akavia Aspekts intervju med Hilmar Hilmarsson:

Tio steg till att klara svåra samtal

Före det svåra samtalet:

1. Planera Ett kardinalfel är att kliva in i samtalet oförberedd. Det ökar risken för att du ska formulera dig klumpigt och det minskar också din möjlighet att stå upp för din uppfattning och på ett empatiskt sätt möta negativa känslor hos medarbetaren. Alltså: förbered samtal bland annat genom att skriva ned konkreta och tidsmässigt närliggande exempel på det beteende som behöver förändras: vad hände och vad blev konsekvensen? Tanken med exemplen är att du ska ha ett fördelaktigt bevisläge under samtalet. Med dessa exempel till hjälp minskar risken för att någonting ska rubba dig under mötet, och du blir även säkrare på din sak: att det behövs förändring.

2. Ta reda på varför Svåra samtal kan bli betydligt enklare om du har bestämt varför du behöver ta samtalet. Ett skäl kan vara att hjälpa medarbetaren att fungera och må bättre på jobbet, ett annat skäl kan vara att mildra de negativa följder som medarbetarens beteende leder till.

3. Prata om beteendet, inte personen När du skriver ned dina exempel och när du tar upp dessa med medarbetaren ska du fokusera på dennes beteende – inte på personen. Ett effektivt sätt för att med respekt och omtanke lyfta upp ett svårt budskap är att använda ”jag”-formuleringar: ”Jag skulle vilja” eller ”Jag har noterat att”. Motsatsen, ”du”-budskap, ska du helst undvika eftersom det då kan uppfattas som att du moraliserar över eller kritiserar personen.

4. Öva Du ökar sannolikheten för ett framgångsrikt svårt samtal om du mentalt går igenom ditt budskap. Du kan också öva med en kollega som du har förtroende för. Öva framförallt på inledningen och hur du ger exempel så att du känner trygghet inför det.

Under mötet med det svåra samtalet:
5. Inled med att uttrycka empati En bra början gör det enklare att hantera negativa känslor. Målet är att skapa trygghet och kratta manegen för ett konstruktivt samarbete. Ett bra sätt brukar vara att inleda samtalet med en enkel mening som signalerar välvilja och empati: ”Jag säger detta av välmening och har goda avsikter, jag tror att vi kan få till stånd en förändring”. Det är även viktigt att fundera över kroppsspråket. Att luta sig fram, söka ögonkontakt och tala med en lugn röst uttrycker en ”kraftfull vänlighet”. Ju fler empatiska signaler via ord och kroppsspråk, desto mindre negativa känslor kommer att uppstå hos medarbetaren.

6. Kom till saken – men var undersökande När du har lagt en god grund för samtalet är det dags att komma till sakfrågan. Linda inte in ditt budskap och sväva inte i väg i irrelevanta resonemang, allt detta skapar bara osäkerhet och otrygghet kring vad saken gäller. Kommunicera ditt budskap genom att använda ”jag”-formuleringar och dina konkreta exempel, förklara även varför du tar upp saken. Därefter kan du ställa en undersökande fråga: ”känner du igen detta, kan det ligga någonting i det jag säger?”. Det är viktigt att lyssna på medarbetarens svar och att bekräfta jobbiga känslor: ”Jag förstår att det jag säger är känsligt, men vi kan lösa detta”. Om medarbetaren i stället hamnar i försvarsställning kan du lyfta fler exempel på det beteende som behöver förändras. Målet är att medarbetaren ska erkänna problemet. Vanligtvis brukar det räcka med 2-3 tydliga och konkreta exempel för att nå fram dit.

7. Sök förbättringar och gör medarbetaren delaktig När ni har en gemensam bild av problemet ska ni tillsammans nå en lösning. Här är det viktigt att involvera medarbetaren och använda dennes motivation till förändring. Öppna frågor, konkreta förslag och ibland krav räcker ofta långt. En öppen fråga bör rikta in sig på vad medarbetaren vill göra åt situationen: ”Vad kan du göra för att bli bättre på att samarbeta med dina yngre kollegor?”. Om du kommer med ett förslag till förändring bör det vara konkret och bygga på alternativ: ”Mitt förslag är att du säger nej oftare när du har för mycket på ditt bord, syftet är att du och vi inte ska missa deadlines. Vad tycker du om det förslaget?”. I vissa fall behöver du komma med konkreta krav – men då är det viktigt att du motiverar kravet och stämmer av att medarbetaren accepterar det.

8. Summera och stäm av Det är även viktigt att avsluta ett svårt samtal på rätt sätt. Summera situationen så att ni har en gemensam lägesbild, såväl skriftligt som muntligt: ”Vi har pratat om detta problem och vi har kommit fram till dessa lösningar”. Kom gärna med bekräftande kommentarer som signalerar att du uppskattar och har tilltro till medarbetarens förmåga och vilja till förändring. Ju allvarligare ämne det svåra samtalet handlar om, desto viktigare är det att sätta ihop en skriftlig dokumentation och en handlingsplan.

Efter det svåra samtalet:
9. Följ upp den önskvärda förändringen I handlingsplanen bör framgå vid vilka tidpunkter som frågan ska följas upp, till exempel efter en vecka, en månad och två månader. Det är viktigt att frågan inte glöms bort.

10. Empati och tydlighet är den röda tråden Om du påtalar ett problem utan ett empatiskt förhållningssätt och med slarviga ”du”-formuleringar finns risken att personen känner sig orättvist kritiserad och konfronterad. Det kommer att resultera i ett stort motstånd, vilket kan göra att ni pratar i flera timmar utan att komma någonstans. Ett annat misstag är att försöka vara ”neutral” eller ”snäll” – men varken neutralitet eller snällhet kommer att leda till den önskvärda förändringen. Empati och tydlighet är en oslagbar kombination eftersom det visar att du vill hjälpa personen och även tar ditt ansvar som chef trots att situationen är jobbig.

Klicka här för att läsa mer om boken.

Läs också: Experterna om fem svåra samtal på jobbet

Läs också: Så kan chefer hantera jobbiga samtal: "Skapar ofta ringar på vattnet"