Så får du trygga medarbetare – och ett roligare ledarskap

Maria Högberg var 23 år när hon fick sitt första chefsjobb. Då var hon nyutbildad idrottsvetare och blev ansvarig för friskvården på en företagshälsovård. Branschen hade hon jobbat i sedan tonåren, men ledarpositionen var hon inte beredd på.

– Det var tufft att få med sig medarbetarna. I synnerhet en person i gruppen hade svårt för att jag var ung. Han kunde ställa sig upp på ett möte och säga: Det spelar ingen roll vad du har på ditt cv för jag är fortfarande tio år äldre än dig, berättar hon.

Idag, snart två decennier senare, jobbar Maria Högberg som kommunikationstränare och släppte i maj boken MI, motiverande samtal för chefer och ledare. Metoden kom hon i kontakt med för åtta år sedan när hon jobbade som livsstilssjuksköterska och fick gå en tre dagars MI-utbildning genom regionen.

– Jag kände direkt att det var precis de här verktygen jag hade behövt när jag var chef.

Motiverande samtal ska stärka individens inre vilja till förändring

Motiverande samtal förkortas ofta MI efter engelskans ”motivational interviewing”. Det är en evidensbaserad samtalsmetod som grundades under 1980-talet av de amerikanska psykologerna William F. Miller och Stephen Rollnick för att hjälpa personer med alkoholproblem.

Sedan dess har MI utvecklats och kommit att användas på bred front inom framförallt vården. Syftet är att stärka en persons egen motivation till förändring. Samtalsledarens roll är att lyssna, visa respekt, empati och acceptans, men också att betona personens egen autonomi och optimism. I Sverige ingår MI i Socialstyrelsens nationella riktlinjer för vård och stöd vid missbruk och beroende.

Men som ledarskapsträning inom företag och organisationer är MI relativt nytt, berättar Maria Högberg.

– Jag kan tänka mig att vissa ledare inom affärsvärlden inte känner sig så inspirerade när de hör att en metod kommer från hälso- och sjukvården. Men där kan det vara en fråga om liv och död ifall man får med sig patienten på tåget eller inte. MI är en bevisat effektiv metod och just därför tänker jag att det borde vara superintressant för företagsledare att lära sig den.

Motiverande samtal (MI) kan användas på såväl ledare som medarbetare

Hennes bok vänder sig till personer i ledarpositioner och beskriver hur MI-samtal kan appliceras såväl i enskilda samtal mellan chef och medarbetare som under gruppsamtal.

Några av grundbultarna handlar om att som chef komma med bekräftande kommentarer, sammanfatta vad man har kommit överens om och att ställa öppna frågor. Utgångpunkten inom MI är att alla människor är experter på sig själva – och har de bästa svaren inom sig. Därför ska man som chef vara försiktig med att komma med råd, enligt Maria Högberg.

– Det är så djupt rotat i oss människor att vilja bestämma själva. När vi får ett råd är risken därför stor att vi gör precis tvärt om. För den som utövar MI ska målet vara att stärka sin medarbetare så mycket som möjligt, plocka fram dennes styrkor och uppmuntra nya idéer. I grunden handlar det om att skapa en psykologiskt trygg arbetsmiljö.

Utöver att lära sig samtalstekniken betonar Maria Högberg vikten av att även anamma själva MI-andan som handlar om nyfikenhet och respekt. Hon drar en parallell till grekiskan. Språket har olika ord för olika typer av kärlek, bland annat agápe som kan beskrivas som oförbehållsam kärlek till alla människor.

– Det är lite så jag tänker om MI; det handlar om att besluta sig för att vilja sina medmänniskor gott. Har du inte den grundsynen riskerar metoden att bli manipulativ. För att MI ska vara etiskt ska den användas på ett sätt som i första hand gynnar medarbetaren.

Med det sagt finns det på sikt mycket att vinna för ett företag som anammar MI, menar Maria Högberg. I sin bok refererar hon till en Gallup-rapport från 2017 som visar att endast 10 procent av alla anställda i Västeuropa är aktivt engagerade i sitt arbete medan 19 procent är oengagerade.

– Den stora majoriteten, 71 procent, är varken eller; de tycker varken att jobbet är fruktansvärt eller fantastiskt. De är nöjda med att få lönen den 25:e. Här tänker jag att det finns en enorm potential. Vad händer om man kan få de här 71 procenten att bli motiverade på jobbet? I slutändan är det en fråga om kronor och ören.

MI kan användas som ett sätt att stärka mellanmänskliga relationer

Även chefer kan bli hjälpta av att lära sig MI. Den som behärskar metoden underlättar ledningsarbetet för sig själv då man har verktygen att hantera svåra situationer, exempelvis den som Maria Högberg själv ställdes inför som nybliven chef i 20-årsåldern.

– För många är det svåraste i en ledarskapsroll just de mellanmänskliga relationerna. Lär du dig att hantera dem på ett positivt och konstruktivt sätt blir livet mycket enklare. Snart efter att jag hade lärt mig MI insåg jag att jag nu kunde sätta mig i min fåtölj, ta upp mitt mentala pingpongracket och parera bollarna. Det är så bekvämt och du får ett behagligare och roligare ledarskap.

Vad gör man då som chef om man måste genomföra en impopulär förändring på företaget och möter motstånd? Eller om man hamnar i ett samtal med en medarbetare som aktivt inte vill jobba med det som har bestämts? Hur hanterar man en person som blir arg eller som man verkligen inte klickar med?

– Det är viktigt att betona att MI är en metod och att den inte är tillräcklig i alla lägen. Man kan behöva ta fram fler verktyg ur verktygslådan och sätta på sig andra hattar. Om en medarbetare exempelvis vill något som du inte kan tillmötesgå, börja då med MI för att se om ni kan komma överens – och om det inte går så är det du som chef som till slut måste sätta ramarna.

Hur lär man sig MI?

– Ett sätt är att välja ut vissa punkter och öva specifikt på dem. Det kan handla om att ta en promenad med en kompis och bestämma sig för att ”nu ska jag vara den bästa lyssnaren” eller att man på jobbet tränar på att ställa öppna frågor. Sedan finns det såklart även utbildningar att gå.

Är MI-anda en fråga om personlighetstyp – något som vissa har naturligt och andra saknar?

– Så långt vill jag inte dra det. Men visst, det finns kanske personer som inte kan lära sig MI, för att det är för långt ifrån dem eller för att de helt enkelt inte har lust. Men så länge man aktivt känner att man vill agera för sina medarbetare så har man förutsättningar att lyckas.

Hur väl funkar MI i de lägen då en anställd föredrar en chef som ger tydliga instruktioner snarare än ställer öppna frågor?

– Jag tror att det centrala är att båda parter är överens om hur man vill ha det. För vissa passar det jättebra med en chef som ger mycket frihet medan andra vill ha snävare ramar. Det viktiga är att man som chef stämmer av det och inte tar något för givet. Det kan vara lätt att tro att en medarbetare som är lite ängslig vill ha tydliga ramar, men den kanske bara behöver lite stöttning för att kunna vara mer självgående.

Sverige brukar stoltsera med sina platta företagsstrukturer i internationella mått mätt. Är svenska chefer generellt sett bra på MI?

– Ingen är bra på MI automatiskt, men jag tror definitivt att svensk företagsstruktur har goda förutsättningar att integrera den här andan. Jag tror att det rimmar väl med vad många chefer står för; det går hand i hand med hur vi vill vara. Sedan kan man behöva träna på att faktiskt implementera det i praktiken i alla lägen.

Vilka typer av saker ska en medarbetare kunna prata om med sin chef?

– Jag tänker att medarbetare ska kunna komma till sin chef med allt. Det kan vara ett misstag som man har råkat göra, kritik mot missförhållanden eller att man vill berätta att man ligger i skilsmässa med sin partner; som medarbetare ska man kunna känna sig trygg i att det tas emot på ett fint sätt. Som chef får man ofta allt möjligt i sitt knä och då är det skönt att vara trygg i att man kan hantera det.

Hur ser du på risken att man mer börjar likna en psykolog eller kollega på kafferasten än en chef?

– Jag tror att man måste bli lite mer av just detta i ett modernt ledarskap. Vi köper inte längre en chef som bara gör sitt jobb; vi kräver mer. Kanske behöver man som chef vara den där trygga famnen också. Sedan är det viktigt att även se till sitt eget mående; går man själv igenom en svår period kanske man inte har orken eller tiden att vara den bästa lyssnaren just då. Då är det viktigt att sätta gränser för att man själv ska hålla.

Vad har ”vanliga anställda” att vinna på att lära sig MI?

– MI är ju ett slags personlighetsutveckling; vi har alla mellanmänskliga relationer att förhålla oss till och även för medarbetare utan chefsposition kan det här vara användbart såväl i kontakt med kunder som kollegor och sina egna chefer. Det är guld att lära sig vad som bygger allianser och vad som inte gör det.

Maria Högberg
Utbildning: Fil. Kand i idrottsvetenskap och legitimerad sjuksköterska. Har gått en MI-tränarutbildning genom MINT – ett icke vinstdrivande internationellt nätverk för MI-tränare.
Jobbar som: Kommunikationstränare och handledare för chefer och personalgrupper.
Aktuell: Med boken MI – Motiverande samtal för chefer och ledare (Gothia Kompetens).

Läs också: Så får du trygga medarbetare – och ett roligare ledarskap

Läs också: Transformativt ledarskap utvecklar organisationen

Läs också: Ledare ska tydliggöra, återkoppla och följa upp