De åtta vanligaste misstagen nya chefer gör

Charlotte Fogel, ledarutvecklare och transformativ coach på Primacoaching, har lång erfarenhet av att lotsa chefer genom deras dagliga utmaningar. Här tipsar hon om hur du går till väga för att undvika de misstag som många unga chefer kan göra.

MISSTAG 1: För många ”utropstecken” i kommunikationen
Det är vanligt att nyblivna chefer tycker det är svårt att hantera kommunikationen med sitt team. En av utmaningarna kan vara att balansera de två grundelementen i all kommunikation: ”utropstecken” respektive ”frågetecken”.
Du kommunicerar med utropstecken när du behöver vara tydlig, instruera eller ge svar eller feedback till medarbetarna. Tydlighet är en grundpelare i ledarskap.
Men för mycket av utropstecken riskerar att minska en medarbetares lust och förmåga att fatta egna beslut och ta initiativ. Det kan vara extra känsligt när det gäller de som har arbetat där länge.
MISSTAG 2: För många ”frågetecken” i kommunikationen
Att kommunicera med frågetecken innebär att du fokuserar på att lyssna och ställa frågor, i syfte att förstå medarbetarnas behov och idéer bättre, liksom att öka ansvarstagande och delaktighet.
Det är en välkomnande attityd, men lockas inte att använda den för mycket – då riskerar du att tappa tydlighet.
God kommunikation är en avvägd blandning mellan utropstecken och frågetecken.
MISSTAG 3: Dålig struktur på kommunikationen
Se till att tidigt etablera en struktur och kontinuitet i de individuella kontakterna och samtalen med dina medarbetare. Hur ofta och hur länge ni ska sitta ner tillsammans får bestämmas av behoven, men det viktiga är att det finns en regelbundenhet och förutsägbarhet i när det sker.
Den tid ni lägger på detta är en god investering som kommer att vara värdefull för både dig och medarbetarna.
MISSTAG 4: För lite feedback
Att ge feedback är ett av de viktigaste verktygen du har i ditt ledarskap, eftersom en viktig uppgift är att rikta medarbetarnas beteenden mot det som fungerar bäst.
All feedback ska vara positiv, det vill säga i syfte att supporta och utveckla, men det går att skilja mellan beröm och kritik, eller mellan förstärkande och korrigerande feedback. Det är förstås i första hand den korrigerande varianten som många tycker är svårhanterlig.
Ett avgörande steg för att klara av den är att kunna skilja mellan egenskaper och beteenden. När du reagerar på något som en medarbetare gör så är det ett beteende som du ser – men vi har alltför lätt att betrakta det som en personlig egenskap.
Till exempel: Du ser att en medarbetare ofta kommer sent till era möten (beteende), och du tolkar hen som omotiverad (egenskap).
Då behöver du fokusera i ert samtal på det konkreta som du ser och hör (”du kommer sent”), inte dina tolkningar av det (”du känns omotiverad”). Att modifiera konkreta beteenden är en huvudfunktion för feedback, inte att försöka förändra någons egenskaper.
Det gäller även när du ger beröm; det ska stärka de konkreta beteenden som du anser är bra i medarbetarens roll. Att bara säga ”bra jobbat” räcker inte för detta. För att berömmet ska påverka beteendet behöver du beskriva vad som var bra och varför.
Tänk också på balansen mellan förstärkande och korrigerande feedback; utgå från att det ska vara minst fem beröm på varje kritisk feedback.
MISSTAG 5: För höga förväntningar på dig själv
Det är givetvis mycket bra att ha stora ambitioner när du kliver in i en chefsroll, men se upp så att du inte lägger förväntningarna på en alltför hög nivå. Du måste ju kunna klara av uppgifterna – och hålla i längden.
Se till att så snart som möjligt ha ett samtal med ditt team där du går igenom hur du ser på din roll, vilket ansvar du har och vilka mål du tänker dig. Fråga medarbetarna vad de känner att de behöver av dig, så att ni kan se till att ha samma bild av hur det ska fungera.
Den här typen av tydliggöranden är extra viktiga om du har blivit chef över dina gamla kollegor. Sätt ord på att ni nu har en ny typ av arbetsrelation och prata om hur ni ska förhålla er till det på ett bra sätt.
Tänk på att det är viktigt att kunna delegera ansvar till dina medarbetare – läs mer under nästa ”misstag” – och detta ska du förstås kommunicera till dem direkt: varför vi behöver dela på ansvaret för vissa uppgifter.
MISSTAG 6: Att ta rollen som en ”Fixar-Frasse”
Det är alltför lätt att halka in i en situation där du är snabb på att gå in och lösa de problem som uppstår eller att du ser till att hitta svar på de frågeställningar som dyker upp. Du blir en curling-chef, eller en ”Fixar-Frasse”, vilket förstås kan vara både välment och ett uttryck för att du vill visa dig duglig och kunnig.
Men ju mer du jobbar på det sättet, och ju fler saker du tar på dig, desto mer passiva och inväntande blir medarbetarna.
Se istället till att de är aktiva och delaktiga, och involvera dem genom att fråga hur de ser att ett problem kan lösas. Eller om exempelvis någon är omotiverad så är det inte automatiskt din uppgift att komma med ett förslag om hur det ska förändras – fråga efter hans eller hennes egna tankar om vad som kan bidra till motivation.
MISSTAG 7: Hålla fast vid din expertroll
Det är många som har uppmuntrats att bli chefer eftersom de har en expertroll inom företaget. Då ligger det nära tillhands att fortsätta vara expert och sedan vara ledare lite på sidan om.
Det är förstås inte så det ska vara. I din chefsroll så är din huvuduppgift att generera värde genom medarbetarna i ditt team. Din utgångspunkt ska vara – och kommuniceras – att du tror att varje medarbetare har mycket att bidra med, och att din uppgift är att vara en generator för detta.
Det handlar om att tänka tillsammans och lösa problem gemensamt, vilket är både effektivt och resultathöjande jämfört med att arbeta sida vid sida som enskilda experter.
MISSTAG 8: Inte tänka på effekten av teambuildning
Teambuildning kan ibland kopplas ihop med att åka iväg och exempelvis gå en höghöjdsbana tillsammans. Vilket absolut kan vara kul, men det kanske gör er märkbart bättre på jobbet.
Åtminstone under din första tid som chef bör den främsta teambuildningen istället vara inriktad på att ha möten med hela gruppen, som blir gemensamma forum för såväl långsiktiga mål som mer närliggande frågor.
Exakt vad ni ska fokusera era möten på bör ni först bestämma tillsammans, eftersom det är gruppens behov som ska styra det. Detta blir i sig en form av teambuildning.
Tänk på att det inte nödvändigtvis är du som ska ta det fulla ansvaret för de här mötena. Återigen, du ska vara en generator och ha en sammanhållande roll, men se till att delegera uppgifter kring agenda, arrangemang, mötesfacilitering och uppföljning. Det är ett effektivt sätt att skapa engagemang och delaktighet.