Så hanterar du en toxisk chef

Martina Skowronska är aktuell med en ny självhjälpsbok om narcisisstiska personlighetstyper, fast den här gången i arbetslivet.

Martina Skowronska skrev i Genomskåda narcissisten! om sin egen erfarenhet av att ha en kärleksrelation med en man med narcissistiska drag. Det var i arbetet med den boken hon började fundera i vidare banor: den här sortens personer har ju självklart jobb och finns därmed även på våra arbetsplatser.

– Temat för boken var den privata relationen, men jag insåg att det jag hade varit med om i mitt privatliv även sker på arbets­platser, bland annat i relationer mellan chef och anställd, och när jag insåg det och började fundera på tidigare chefer som jag hade haft, som också har uppvisat de här dragen, bestämde jag mig för att skriva en bok även om det.

En toxisk chef är inte det samma som en dålig chef

Boken Toxiska chefer kallar hon en självhjälpsbok där hon beskriver olika typer av chefer och även ger flera tips om hur man kan hantera dem. Hon är dock noga med att poängtera att en toxisk chef inte är samma sak som en dålig chef.

– En dålig chef är en bra person som vill väl, men som har dåliga yttre förutsättningar för att göra ett bra jobb. Den personen vill vara en bra chef, vill coacha och lyfta medarbetarna, men något runt personen gör att det inte fungerar.

– En toxisk chef däremot, då pratar vi om en människotyp som bara har sitt eget väl och ve i fokus, som är empatilös och som tar till varje metod och strategi som finns för att utöva makt. Den gör dessutom vad som helst för att inte förlora den status som rollen ger. Det är viktigt att skilja på.

Liknande tankar finns bakom en studie som presenterades på Umeå universitet i våras och som Akavia Aspekt har skrivit om tidigare. I den studien kartlade forskarna förekomsten av destruktivt ledarskap inom svenskt arbetsliv, samt undersökte om olika arbetsmiljöfaktorer kunde antas bidra till förekomsten av det.

Undersökningen visade att så många som 36,4 procent av medarbetarna upplevde att deras chef hade ett destruktivt ledarskap ofta eller alltid.

Chefer under hög press uppvisar oftare ett destruktivt ledarskap

Därmed inte sagt att allt detta berodde på personliga egenskaper hos chefen. Studien visade i stället att chefer som upplevde hög arbetsbelastning och otydliga uppdrag, samt chefer som jobbade under hög stress, oftare uppvisade destruktivt ledarskap.

– Kanske kan denna studie bidra till att vi kommer bort från bilden om att destruktivt ledarskap alltid handlar om cheferna själva. Det är viktigt att arbetsgivare jobbar med att skapa en arbetsmiljö som minskar förekomsten av destruktiva ledarskapsbeteenden, sa Andreas Stenling, en av forskarna bakom studien, till Akavia Aspekt när den presenterades.

Men om man då råkar ut för en chef som visar upp toxiska drag, vad ska man då göra? Martina Skowronskas svar är att det beror på.
– Det finns olika sorters toxiska chefer, och hur man ska hantera dem beror på vilken typ det är.

Ett råd är dock gemensamt för alla typer i hennes bok.

– Ge dem ingen feedback. Ofta när man har ett problem i arbetslivet får man rådet att vända sig till sin närmaste chef och tala ut om problemet, men om det är chefen som är problemet blir det rådet väldigt problematiskt.

Om närmaste chefen är toxisk behöver du vända dig till chefens chef

Martina Skowronska menar till och med att det kan ha motsatt effekt.

– Jag och andra som jag har träffat, som har försökt att ge feedback till toxiska chefer som vi har haft, har i stället blivit bestraffade. Den här typen av människor ogillar kritik eftersom de tar allting högst personligt, och om du kritiserar dem blir du deras fiende. Du kommer att bestraffas, kanske genom att du förbigås eller inte får löneökning, och även om det inte sker direkt kommer det att ske på sikt.

Därför menar Martina Skowronska att det är mycket bättre att vända sig till chefens chef i sådana situationer.

– Sedan kan det också bli problematiskt, för toxiska chefer är ofta väldigt duktiga på att ge ett gott intryck uppåt, så många som klagar på dem blir helt enkelt inte trodda.

Martina Skowronska menar också att inte allt ansvar för att hantera en eventuellt toxisk chef kan ligga på den enskilda medarbetaren som drabbas.

– Jag tycker att det finns ett slags tystnadskultur inom arbetslivet vad gäller de här frågorna. Visst, vi medarbetare pratar sinsemellan om chefens agerande är problematiskt, men arbetsgivarna tycker jag låtsas som att problemet inte finns. Följden av det blir att man inte lär sig något, och att man inte upprättar några rutiner eller handlingsplaner kring hur det ska hanteras om problemet uppstår. Det är en jättebrist.

Blanda in psykologer vid rekryteringen av chefer och ledare

Dessutom önskar Martina Skowronska att toxiska chefer skulle diskuteras och hanteras redan i rekryteringen till chefstjänster.

– Okej, det finns tjänster i dag där titeln är ”chef” men där man inte har något personalansvar, och där kanske man inte behöver förändra något. Om chefen dock faktiskt ska ha personalansvar måste man ta upp det här ämnet, för annars kan personalen råka väldigt illa ut.

Det Martina Skowronska skulle vilja se är rekryteringsprocesser där inte bara rekryterare utan även psykologer är inblandade.

– Och det ska vara en process under lång tid, inte bara ett test, för de här personlighetstyperna är experter på att manipulera tester, och inte bara en sittning med en psykolog, för då kommer man inte heller under skalet.

I stället önskar Martina Skowronska att varje chefsrekrytering på alla nivåer skulle innebära flera sessioner mellan en psykolog och den tilltänkta kandidaten – över tid. Dessutom vill hon att de här sittningarna ska fortsätta även efter rekryteringen, allt för att upptäcka eventuella toxiska tendenser.

– De här personerna är väldigt bra på att lura psykologer, så det krävs regelbundna möten över tid för att bilda sig en uppfattning om ifall den här personen är en lämplig chef, och ifall personen ska få behålla sin chefsroll.

Många saknar kunskap och verktyg mot toxisk företagskultur

Utmattningssyndrom är den vanligaste orsaken bakom långtidssjukskrivningar i Sverige och trenden är ökande. Enligt Ellinor Sätterqvist och Matilda Schmachtl på företaget Avskalat ligger lösningen i att både arbetsgivare och arbetstagare förändrar sig.

Text: Petra Olander, publicerad 21 augusti 2023. Foto: Mattias Bardå.

Orsakerna till utmattning och stressjukskrivning är ofta den emotionella påfrestningen, att aldrig känna sig tillräcklig, ha otydliga förväntningar på sig och känna brist på stöd och uppskattning från kollegor och chefer. 

Sjukfrånvaro på grund av psykisk ohälsa har ökat stadigt sedan 2010 och står i dag för närmare hälften av alla pågående sjukfall, enligt Försäkringskassan. Framför allt ökar sjukskrivningar på grund av stress – bland annat utmattningssyndrom – medan psykiska sjukdomar står för en liten och stabil del av sjukfrånvaron.

Under pandemin skedde dock ett trendbrott i ökningen; då sjönk sjukskrivningstalen på grund av stress, men tog fart igen när vi återvände fysiskt till våra arbetsplatser. Vad gäller att få bukt med den psykiska ohälsan på svenska arbetsplatser ser alltså prognosen dyster ut.

Två som jobbar för förändring är Ellinor Sätterqvist och Matilda Schmachtl, som tillsammans har grundat och driver Avskalat, ett företag som fokuserar på att utveckla företagskultur, ledarskap och det mänskliga i business.

– Att vi mår bra på jobbet är inte bara viktigt för vårt välbefinnande, det har även en positiv effekt på lönsamheten, säger Matilda Schmachtl, som är coach och terapeut och jobbar med team och företag som vill bli högpresterande och hållbara. Hon har även själv erfarenhet av utmattningssyndrom.

– Jag vill inte att någon ska behöva må så dåligt som jag gjorde. Jag kunde inte ta mig ur sängen, kunde inte minnas saker på samma sätt. Jag kände inte igen mig själv prestationsmässigt på närmare två år, berättar hon.

Ellinor Sätterqvist är utbildad terapeut och coach specialiserad inom ledarskap, har tidigare jobbat som chef i olika tillväxtbolag och har även grundat flera egna bolag:

– Jag har jobbat i giftiga företagskulturer och vet vad det gör med en människas mentala välmående, men det lönar sig inte heller ekonomiskt för företagen. Ingen ledare kan ju utveckla potentialen hos en människa eller en grupp i en sådan miljö. Om vi har medarbetare som mår dåligt och inte kan prestera på grund av företagskulturen har vi tappat vår viktigaste resurs. Det är ett enormt slöseri av potential och företagsekonomiskt korkat, säger hon och fortsätter:

– Jag tror inte att det är något företag som aktivt jobbar för en kass kultur, det är snarare resultatet av att vi låter saker ”bli som de blir”, inte följer upp beteenden som inte är okej, undviker obekväma och viktiga samtal och är otydliga med vad vi förväntar oss, och att ledningen inte förstår vilken skillnad det faktiskt gör; många blir positivt överraskade över resultatet av att jobba med kulturen.

– Det är inte något fluffigt projekt på sidan av, det är affärskritiskt och kommer påverka allt vi gör. Många företag vill bort från det toxiska företagsklimatet, men det saknas kunskap och verktyg för att förändra företagskulturen, konstaterar de.

– Det är ett arbete som måste göras på svenska arbetsplatser och därför driver vi frågan.

Varför blir då människor sjukskrivna i stressrelaterad ohälsa?

– Vi talar ofta om att det är för mycket att göra på jobbet, men det som verkligen skaver över tid är den emotionella påfrestningen,
att aldrig känna sig tillräcklig, ha otydliga förväntningar på sig och känna brist på stöd och uppskattning från kollegor och chefer, säger Matilda Schmachtl.

Brist på feedback när man gör något bra – eller dåligt – är också en vanlig stressfaktor som skapar en otrygg miljö, menar hon.

– När vi inte känner oss uppskattade eller trygga betalar vi inte bara med vårt välmående, utan förlorar även saker som kreativitet, problemlösning och innovation, något som inte bara är påfrestande för den enskilde medarbetaren, utan även får stora konsekvenser för företaget både vad gäller motivation och resultat. Därför bör frågan prioriteras på ledningsnivå.

Det är från ledningen företagskulturen kommer, konstaterar Matilda Schmachtl och Ellinor Sätterqvist, och förändrar led­ningen beteende sprider det sig i organisationen.

– Det är vanligt att ledningsgrupper tror att de inte behöver jobba med detta, och många saknar dessutom verktygen för hur man har den här typen av samtal. När vi pratar om det mänskliga i business kommer vi att behöva vara sårbara och modiga, säger Ellinor Sätterqvist.

Matilda Schmachtl håller med:
– Misstaget många ledare gör är att tro att de behöver lämna vilka de är och vad de känner hemma, men känslor är inget vi kan välja att ha, vi kan bara välja hur vi vill hantera dem. När vi inte har en strategi för känslohantering är det vanligt att känslorna till slut pyser ut och går ut över någon i närheten.

Få företag har en rimlig plan för ur samarbete ska fungera

Få svenska företag har dock en rimlig plan för hur man kommunicerar med varandra och hur samarbetet ska fungera.

– Vi har från början inte fått lära oss hur vi kommunicerar öppet och ärligt, och efter pandemin har det blivit ännu lättare att undvika tuffa snack. Man hörs via Teams och chattar. Det är svårt att den vägen säga att ”det här känns inte bra”, säger Ellinor Sätterqvist.

Arbetsmarknaden har också förändrats. Från en tid då man gick till ett tämligen oföränderligt arbete varje dag och ganska ofta till samma arbetsplats livet ut, till dagens arbetsmarknad som i allt högre grad kännetecknas av tillväxtbolag och techsatsningar.

– Det är vanligt med en så kallad brandsläckarkultur. Det innebär att vi bara fokuserar på det som är bråttom och inte det som är viktigt, som att prata om hur vi ska arbeta tillsammans och hållbart över tid, säger Matilda Schmachtl.

Det måste finnas konkreta planer för att ta hand om relationerna på jobbet

Medan orsaken till den emotionella stressen i själva verket ofta beror på brist på kommunikation och psykologisk trygghet, försöker vi lösa situationen genom praktiska lösningar: att jobba ännu mer.

– Men det hjälper inte så länge det inte finns en plan för att ta hand om relationerna på jobbet. Företagskulturen är relationerna, hur vi behandlar varandra. Klarar vi att bygga stärkande relationer och ett sätt att hantera känslor, kan vi bygga team som litar på varandra och vi skapar mer lönsamma och högpresterande bolag, säger Matilda Schmachtl.

Första steget till att börja värna om sin företagskultur är enkelt, menar de: avsätt tid för samtal i kalendern.

– Och var konkret i samtalen: Vad förväntar vi oss av varandra här? Vad innebär det att vi säger att vi har ”teamwork” här? Många bolag har fina företagsvärderingar, men det är mest något som står skrivet på hemsidan eller på kaffekoppar, sällan något det finns en plan för, säger Ellinor Sätterqvist.

Steg två är att se till att alla förstår vad värderingarna innebär och att det finns konsekvenser om man inte följer dem.

– Att vara en del av ett team kan till exempel innebära att man hjälper till om någon ber om hjälp, att man hälsar på varandra på morgonen och att man inte sitter och fipplar med sin mobiltelefon på mötena.

Läs också: Phubbing är när mobilen går före kollegorna

Alla är delansvariga i företagskulturen

Nästa steg till förändring är att ta in en mental coach till ledarna på arbetsplatsen.

– Om jag är ekonom och ska bli chef får jag oftast två dagars chefsutbildning, men att vara chef är en jättestor del av jobbet och jag är fortfarande bäst på ekonomi – inte på att vara chef. Där uppstår en stor kunskapslucka. Att ha regelbunden kontakt med en coach innebär en chans att utvecklas över tid, säger Ellinor Sätterqvist.

Ansvaret för psykisk hälsa på arbetsplatsen ligger dock även på medarbetarna, konstaterar de.

– Bara för att företagskulturen inte är ditt fel, innebär det inte att du inte har ett ansvar, säger Matilda Schmachtl och fortsätter:

– Som individ är du ansvarig för att sätta gränser, att ta ärliga och modiga konversationer med kollegor och chefer, att jobba rimliga tider, att inte ösa på med uppgifter utanför din arbetsbeskrivning och att du till slut säger upp dig om situationen är ohållbar.

Det finns dock hopp om bättre mående i framtiden. Allt fler företag har lyft upp välmående på jobbet på sina agendor:

– Vi är just nu mitt i ett stort skifte. Även om siffrorna ser dystra ut ser vi ett ökande intresse från både företag och privatpersoner. Man vill lära sig och bli bättre. Det finns en helt annan medvetenhet om problematiken och många bolag vill förändras och bli bättre, säger Matilda Schmachtl.

Läs också: Dålig psykosocial arbetsmiljö – några exempel

Läs också: Vanliga härskartekniker – och hur du bemöter dem

Läs också: Psykopater på jobb och arbetsplats

Läs också: God psykosocial arbetsmiljö – några exempel