Så kan konflikter skapa utveckling

Konflikter har ett oförtjänt dåligt rykte. Det säger Tamara Mašković Wängborg, specialist på konflikthantering och medgrundare av Medlingscentrum, som stöttar företag med bland annat utbildning och medling. Hon är även aktuell med boken ”När samarbetet skaver”.

– Den allmänna uppfattningen är att det är negativt att folk har dispyter mellan sig, men konflikter kommer ju ur engagemang, att vi vill något och driver frågor, säger Tamara Mašković Wängborg som även har arbetat internationellt med konflikter på Balkan och i södra Afrika.

– Alla människor tycker olika och har olika perspektiv, erfarenheter och värderingar. Att de krafterna möts är en katalysator för förändring och framsteg, inte en vägspärr. Det är tvärtom där du som chef ska börja för att utveckla din arbetsgrupp. Att som chef vara nöjd med ”konfliktfria zoner” innebär att du tappar enormt med potential.

För att lyckas hantera konflikterna konstruktivt krävs dock ett ledarskap som kan fånga upp signalerna i tid.
– Annars kan en konflikt eskalera till något som är destruktivt och dränerar medarbetare och arbetsteam på energi. Tar man inte tag i det får man människor som inte tål varandra och drar in fler i konflikten. Till slut är alla indragna och gör alltmer annat än att jobba.

Ett flertal studier under senare år pekar på att det som gör arbetsgrupper effektiva är psykologisk trygghet, en miljö som upplevs som säker för att ta upp svåra frågor och problem öppet utan att uppfattas som okunnig, besvärlig eller negativ. En konfliktmiljö däremot är otrygg och gör människor inte bara ineffektiva, utan leder också till psykisk ohälsa.

Dock uppstår konflikter även i den psykologiskt trygga miljön.
– Men de hanterar dem på ett annat sätt. När något går fel ger sig medlemmar i en trygg grupp inte på varandra. Misslyckandet uppfattas i stället som en möjlighet till lärande.

Den vanligaste och största konfliktskaparen i arbetslivet är organisationens struktur, konstaterar Tamara Mašković Wängborg.

– Så se till att ha det städat, tätt och tydligt i samtliga roller, mandat och arbetsprocesser.

Att det är just strukturen som orsakar problemenen är dock sällan tydligt för medarbetarna.

– I stället blir det små konflikter. Man tycker sig inte få den information som man ska ha av någon, eller att någon klampar in på ens område. Då är det viktigt att som chef ha former för att kunna fånga upp det i tid. Mitt tips är att ha så kallade ”trafikljusmöten”.

Trafikljusmötet är ett verktyg för att systematiskt fånga upp och hantera signaler på problem och missnöje. Här deltar den närmaste arbetsgruppen.

– Det är bra att hålla ett sådant möte en gång i kvartalet och på ett enkelt sätt fånga upp om det är något som har börjat gro – innan det har vuxit sig stort – och tillsammans lösa det.

Konflikter kan pågå länge. I sitt arbete har Tamara Mašković Wängborg stött på upp till tio år gamla ”surdegar”. Då gäller det för ledningen att sluta ducka, för det finns lösningar för alla lägen, menar hon.

– Alla konflikter kan hanteras, och när man tar tag i det kommer resultaten snabbt.

Den bästa starten som chef är att börja med att lyssna på båda parter i en konflikt – men på var sitt håll.

– Hugg aldrig tag i parterna och sätt dem samman i ett rum för att kolla vad som hänt, för du vet inte vad som exploderar i det rummet. Det kan bli pajkastning som orsakar svårläkta sår.

I stället bör man lyssna på parterna i individuella samtal, utan att lägga in egna värderingar.

– Det är ofta första gången de känner sig lyssnade på, och bara det är en starkt konfliktlösande början.

Sedan gäller det att skapa sig en karta över situationen.
– Behöver du göra något som chef, till exempel med organisationsstrukturen? Behöver parterna tala med varandra? Behöver du skruva på arbetsprocessen?

Att många chefer inte tar tag i konflikter beror bland annat på att de inte är väl förberedda, saknar rätt verktyg och att det inte finns former för hur situationen ska hanteras i organisationen.

– Det är tydligt att chefer efterfrågar och behöver kunskap om konflikthantering. Det gäller även HR, som ska sätta rutiner för hur arbetsplatsen ska hantera konflikter. Hela chefskadern ska veta hur man ska göra och ha förebyggande metoder. Står chefen ensam är man ute på farlig mark.

Det handlar om att bygga upp ett konfliktmod, genom lärande och praktisk utövning:

– När du har allt på plats och vet hur du ska göra, kan du gå från att vara undvikande till att kliva in när det verkligen behövs, för som chef kommer du alltid att behöva hantera samarbetssvårigheter. En chef som rider igenom när det bränns får tiofalt tillbaka av sina medarbetare, jämfört med en som inte riktig finns där.