Mats Alvesson, professor: ”Dags att kasta dumstruten”

Böckerna om problemen inom dagens organisationer har gjort Mats Alvesson till en eftertraktad föreläsare både i Sverige och internationellt. Den senaste, Extra allt, handlar om att det verkar ha blivit viktigare för organisationer att se bra ut än att faktiskt vara bra.

− Allt handlar om att synas och sälja. Det ser fint ut med tjusigt prat, handlingsplaner och förbättringsaktiviteter, men problemet är att de här utsagorna och dokumenten ofta har svag bäring på vad som händer konkret i organisationen, säger Mats Alvesson som är organisations- och ledningsforskare samt professor vid Lunds universitet.

Han tar delar av det förebyggande arbetsmiljöarbetet som exempel: ”Ska man verkligen ägna tid åt att lösa problem som man inte har? ” Även jämställdhetsplanerna finns det anledning att ifrågasätta, menar han.

Läs även: Man hinner på sex timmar

− Man lägger massa tid och energi på att ordna det här dokumentet. Sedan blir det kanske aldrig något mer av det, säger han.

Om man verkligen, på riktigt, vill bli en bättre organisation behövs det snarare lite mer verkstad, resonerar han.

− Just do it! Det behövs oftast ingen plan. Håll örat vid rälsen snarare än att skriva en massa policys.

När det som skrivs i visioner och uttrycks i högstämt prat från ledningar inte rimmar med det som faktiskt händer inom en organisation uppstår en tomhetskänsla, enligt Mats Alvesson.

Läs även: Det nya kontorslivet

− Om man känner att det slösas tid på
meningslösa saker, då minskar arbetstillfredsställelsen. Man kan lätt bli cynisk och då är man kanske inte är så engagerad. Man börjar ta långa pauser och släpa benen efter sig.

Något som han menar går hand i hand med det ökade trycket på organisationer att dokumentera sin verksamhet och visa upp en bra bild utåt är växande HR- och kommunikations­avdelningar.

Han tycker också att många organisationer lägger orimligt mycket resurser utanför sin kärnverksamhet, och nämner löne­samtalen som exempel på en aktivitet som man egentligen kanske skulle kunna strunta i.

− De flesta som jag har pratat med upplever att det inte kommer ut så mycket av det. Du ska som chef förbereda dig, göra ritualen och sedan ska det dokumenteras, men det leder inte någon vart utan du får dina två procent eller vad det nu är i ökning.

 

Ett begrepp som återkommer i dumhets­trilogin och framför allt i andra boken, Dumhetsparadoxen, är uttrycket ”funktionell dumhet”. Det syftar på att många av oss utför vårt arbete helt okritiskt. 

Vi följer arbetsbeskrivningen och regelverket till punkt och pricka. Man kan säga att vi gör allt rätt, men det blir helt fel eftersom vår följsamhet i sig blir ett hinder för utveckling.

− Det finns en övertro på planer och rutiner, och då får vi organisationer som består av följsamma zombies. Vi lever i ett kunskapssamhälle men också i ett fördumningssamhälle, och ibland går det där hand i hand, säger Mats Alvesson.

Han konstaterar att det har skapats en ”rädslans kultur”, som gör att vi blir passiva och kräver mer stöd och hjälp. Samtidigt kan dumheten vara praktisk, både för arbets­givare och anställda. Däri ligger paradoxen.

− När ingen ifrågasätter ser organisationen bra ut utåt, och som anställd behöver man inte tänka så mycket utan kan flyta med.

Att få bukt med dumheten är svårt, men inte omöjligt, tror Mats Alvesson.

I Dumhetsparadoxen ger han och medförfattaren André Spicer förslag på hur man som organisation kan motverka funktionell dumhet och uppmuntra till kreativitet och självständighet. Man kan till exempel dra nytta av nyanställda, som ofta kommer med nya perspektiv. Eftersom det är svårt att kritisera verksamheten som ny kan arbetsgivaren göra anonyma intervjuer, föreslår författarna.

Ytterligare ett förslag som lyfts i boken är att etablera en ”insatsstyrka mot dumhet”, alltså en grupp som har i uppgift att granska och ifrågasätta olika praktiker. En annan variant av detta är att inrätta funktionen ”djävulens advokat”. Mats Alvesson beskriver det som en roll som roterar mellan medarbetarna, där uppgiften är att förhålla sig kritiskt.

− Vi människor är flockdjur. Vi är rädda för att ifrågasätta för då riskerar vi att bli impopulära. Vi har svårt att säga emot, men om man har den här rollen, där uppgiften är att ifrågasätta, då blir det lättare, säger han.

Han tror att frågan om hur vi egentligen använder resurserna inom våra organisationer har aktualiserats i och med corona­pandemin. Många verksamheter har tvingats till snabba förändringar och fokus har flyttats tillbaka till kärnverksamheten.

− Det blir en omskakningseffekt. Det händer någonting som gör att man måste tänka lite utanför boxen.

Under pandemin har många organisationer till exempel tagit bort eller kortat ner sina möten och det, menar Mats Alvesson, sparar mycket tid.

− Många organisationer lider av mötes­ritualism. Man har möten som inte är så genomtänkta. Man kanske till exempel samlar hela enheten och så får alla sitta och idissla sådant som egentligen bara är relevant för ett par stycken. Nu när man inte kan ha sådana där stora möten tror jag att man tar tag i saker mycket mer direkt, säger han.

Han tror att förändringarna som vi ser nu kommer hålla i sig ett tag men att vi sedan – tyvärr – kommer att glida tillbaka till det gamla igen. Det finns helt enkelt för många som trivs med den ordningen, konstaterar han och återkommer till de långa mötena.

− Vi får nog tillbaka dem är jag rädd. Många chefer tycker att det är alldeles för frestande att få sitta där med massa folk omkring sig och prata och känna sig viktiga.

OM Dumhetstrilogin

Dumhetstrilogin bygger på Mats Alvessons forskning inom organisationsteori vid Lunds universitet men i böckerna tar han ut svängarna. I förordet till Extra allt beskriver han boken som ”en mix av forskning och svart komedi”.

− Det är en blandning mellan egna studier, andras studier och allmän reflektion. Jag är mer kreativ och provokativ i böckerna än i forskningen. Jag försöker skriva på ett sätt som får människor att tänka till för jag tycker att det här är så angeläget, säger han.

Kanske kan det finnas en risk att det blir otydligt vad som är forskning och vad som är mer allmän reflektion, men Mats Alvesson tror att han är tydlig nog.

− Jag tror att läsarna får tillräckligt med anvisningar och stöd för att kunna se vad som är vad, säger han.