AI-verktygens intåg, distansarbetets framväxt och ett starkt ökat hållbarhetsfokus är några exempel på den snabba förändringstakten i arbetslivet. Och ofta är det cheferna som befinner sig i händelsernas centrum när förändringar ska genomföras. Det kan handla om att börja använda ny teknik, inleda ett nytt arbetssätt eller införa en ny strategi – oavsett målet innebär förändring att någon eller några ska agera annorlunda.
–Ola Rosenlind Förändringsresor är många gånger svårare än man tror. Det räcker inte med att enstaka personer tycker att det är en bra idé – även medarbetarna behöver komma med på tåget. Dessutom kan förändringar röra upp känslor och skapa osäkerhet kring konsekvenserna, något som också behöver hanteras.
Detta berättar organisationskonsulten Ola Rosenlind som tillsammans med psykologen Mikal Björnström är aktuell med ”Förändringens fem fallgropar – och hur du undviker dem”. Boken bygger bland annat på djupintervjuer med ett gäng chefer på olika nivåer i en rad branscher. Under intervjuerna framkom ett intressant mönster som har utmynnat i fem vanliga fallgropar vid förändring, se beskrivning längre ner. Dessutom har författarna låtit forskare granska materialet för att säkerställa att exemplen finns beskrivna inom den vetenskapliga litteraturen – och så är också fallet.
– I stället för att fokusera på ”best practise” och berätta att man måste göra si eller så, valde vi att lyfta fram allmängiltiga misstag som man bör undvika vid en förändring. Vi hoppas att det är ett upplägg som kan tilltala chefer, säger han.
Ett annat mål för författarna är att försöka avdramatisera förändringsprocessen. Visst är förändring ofta svårt och inget som sker i en handvändning under en eftermiddag, men genom att ha koll på några vanliga misstag kan alltså turbulensen minska under resan.
– Under en och samma förändringsprocess får man nog räkna med att man kliver ner i och ur ett antal fallgropar, för alla gör vi misstag. Poängen med boken är att tillhandahålla ett slags sjökort där grynnorna, alltså fallgroparna, finns utmärkta. Allting för att man ska kunna navigera bättre, säger Ola Rosenlind.
Det sägs ofta att förändring har blivit det nya normala i arbetslivet – det enda man alltid kan räkna med. Just därför tycker Ola Rosenlind att förändringsledning inte längre bara borde betraktas som en sido- eller tilläggskompetens utan som en grundläggande baskunskap för chefer och ledare.
– Flera makrotrender tvingar organisationer att förändras, som digitaliseringen, globaliseringen och klimatfrågan. Trycket är dessutom så starkt att det ofta överstiger organisationernas förändringsförmåga. Detta betyder att förändring blir en allt större del av chefernas vardag och arbetsuppgifter. Därför borde alla chefer spetsa till sina kunskaper inom det här området, säger Ola Rosenlind.

Fem vanliga fallgropar vid förändring enligt organisationskonsulten Ola Rosenlind:

  1. Färdas i dimma
    Ett kardinalmisstag inför en förändringsresa är att använda för vaga beskrivningar av uppdraget, till exempel i form av övergripande och trendiga slogans som ”införa en inkluderande arbetsplats” eller ”implementera ett agilt arbetssätt”. Det kan kanske låta tilltalande på pappret, men det säger inget konkret om vad som behöver göras för att få till stånd förändringen, hur detta ska göras och vem som har ansvaret att göra det. En alldeles för abstrakt beskriven handlingsplan gör alltså att organisationen, som Ola Rosenlind uttrycker det, färdas i dimma. En dimtillvaro leder ofta till osäkerhet och ineffektivitet, att medarbetare inte startar på samma ställe eller drar åt samma håll.
    – Det är lätt hänt att förarbetet blir lidande när organisationer möter ett starkt yttre tryck på att förändra sig på olika sätt. Vår poäng är att en förändringsresa som startar på lösa boliner tenderar att ta längre tid och sluka mer organisatoriska och ekonomiska resurser, säger Ola Rosenlind.
  2. Köra över eller förbi människorna i förändringen
    Inför en förändring kan det i regel uppstå motstånd, även om förändringen är önskvärd eller till och med nödvändig. Detta behöver chefer vara beredda på och ta höjd för, bland annat genom att vara tydliga och konkreta i kommunikationen,
    – Själv kanske man är entusiastisk och engagerad och då kan man tro att en idé om en förändring säljer sig själv. Så är det tyvärr inte. Därför gäller det att lägga lite krut på presentationen och på att bemöta motståndet på rätt sätt, eftersom motståndet annars riskerar att bli större än vad det behöver bli.
    Det optimala är förstås att undvika att motstånd alls uppstår. Chansen ökar betänkligt om medarbetarna har involverats i diskussionen innan förändringsresan lanseras.
    – Om de inte har varit med i processen kan de känna sig överkörda, och det kan vara med rätta. Då är det inte konstigt att det uppstår frustration. Ett slarvigt förarbete kan alltså göra att man själv skapar ett motstånd mot förändringen.
    En annan fallgrop är att börja kritisera de medarbetare som ifrågasätter initiativet, till exempel genom att beklaga sig inför gruppen: ”Nu tycker jag att ni tänker för negativt”.
    – Då har man sannolikt underskattat medarbetarnas behov av delaktighet och inflytande, samtidigt som man begår misstaget att försöka förändra medarbetarnas inställning i stället för själva processen, Allt detta bidrar dessutom till känslan av distans mellan chefen och medarbetarna, vilket naturligtvis gör det svårare att åstadkomma förändringen, säger Ola Rosenlind.
  3. Tro att ensam är stark
    Ensam är inte stark vid en förändringsresa, ändå kan det vara rätt vanligt att cheferna inte i tillräckligt hög grad involverar andra delar av organisationen i arbetet. Genom att göra det kan man skapa ”ambassadörer” eller ”sponsorer” för förändringen som kan leda till ökat engagemang och mer motivation hos de övriga medarbetarna.
    – Chefer som har fått i uppdrag att genomföra en förändring kan ibland försöka lösa det nästan på egen hand, men det är förstås inte tecken på svaghet att be om hjälp eller mobilisera andra aktörer, säger Ola Rosenlind och fortsätter:
    – Det är nog en identitetsfråga, tror jag, att man som chef ska försöka klara sig själv i alla lägen. Det kan också röra sig om en missriktad hänsyn, exempelvis att man inte vill belasta personer på högre organisationsnivåer med sina bekymmer.
  4. Köra på som om man hade tillräckliga resurser
    Alla förändringar kräver resurser i form av exempelvis tid, pengar eller tekniska hjälpmedel. Det är ett faktum som ibland underskattas eller helt förbises av organisationer, berättar Ola Rosenlind.
    – Om man lägger förändringsresan på toppen av allting annat, utan att skjuta till riktade resurser, så kommer det att konkurrera med en mängd andra initiativ. Och då lurar man sig själv, för det kommer inte att fungera utan en investering.
    Han menar att vissa organisationer spelar en form av teater vid förändring. Vissa kan lansera förändringsinitiativ med ambitionsnivåer som saknar verklighetsförankring och utan att ha gjort en analys av vilka resurser som krävs för att nå fram till målet. Ofta, berättar Ola Rosenlind, är det dessutom mer belönande att vid en uppföljning påstå att det hela kommer att gå, trots att magkänsla säger att det inte finns förutsättningar.
    – Då blir det en form av teater: vi sjösätter förändringsprojekt men får dem inte i hamn. Det leder dessutom till ett negativt organisatoriskt lärande där medarbetare blir mindre engagerade, säger han.
  5. Ropa hej för tidigt, eller inte alls
    Glada nyheter! Målet med förändringsprocessen var att börja använda ett nytt system och medarbetarna verkar ha kommit igång bra. En fara i det här läget är att betrakta förändringsresan som fullbordad i stället för att göra en noggrann utvärdering.
    – Allt blir svårare om man har färdats i dimma från början, för då vet man inte riktigt vilka signaler som visar att ni är på rätt väg eller att ni har kommit i mål. Därför är det viktigt att först formulera en tydlig målbild och sedan kontrollera att ni verkligen har nått fram dit. Annars är risken, återigen, att saker och ting rinner ut i sanden, att medarbetarna rentav återgår till tidigare arbetssätt och att de förlorar motivation till nästa förändring: ”det pratas bara om hur viktigt det är”.

Här kan du läsa mer om boken.