Den moderna chefen måste kunna leda i förändring

Känslan av att förändringar sker allt snabbare och oftare är inte ny. För visst är det så att vi lever i en värld med en ökande förändringstakt, samtidigt som tillvaron blir mer komplex när allt fler faktorer interagerar med varandra.

Det kan kallas en ”raplex” värld – av ”rapid” och ”complex” – och den ställer höga krav på organisationers förmåga att hänga med i förändringarna. Och därmed på cheferna som behöver vara med och leda dessa förändringar.

– Det är vanligt att ta in konsulter när ett företag står inför en förändring, men nu lyfts chefens roll som förändringsledare alltmer fram som den viktigaste framgångsfaktorn för att komma i mål med sina förändringar, säger Maria Widström, VD på Improviate.

Detta har i sin tur inneburit att chefsrollen har genomgått en tydlig utveckling, från att ha varit den som vet bäst till att bli den som hjälper medarbetare genom förändring.

– Historiskt sett är det många som har blivit chefer för att de har varit experter inom sina respektive områden. Det har varit ett naturligt sätt att avancera i karriären. Tyvärr är det långt ifrån alla som har varit intresserade av det mänskliga perspektivet som ett chefskap innebär i dag.

Ibland kan chefer till och med uppleva en känsla av förlorad status när de inte längre är den person alla vänder sig till för att få svar, konstaterar hon.

– Men i själva verket handlar det om en utveckling av chefens roll till att stödja medarbetarnas utveckling och möjlighet att bidra till verksamheten på ett bra sätt. Det är en helt nödvändig utveckling för att skapa den kraft som behövs för att utveckla organisationen och lyckas med sina förändringar i en raplex värld.

När du kommer in som nybliven chef kan det vara extra svårt att ta sig an behovet av förändringsledning, inte minst eftersom det kan riskera att prioriteras ned i ett pressat schema.

– I synnerhet som mellanchef har man mycket på sitt bord, och då blir det en tuff utmaning att hantera tiden på rätt sätt för att klara av leverera det som förväntas och samtidigt göra förändringar, säger Maria Widström.

Hon upplever att många chefer är ganska ensamma i sina utmaningar, något som det kan vara bra att aktivt försöka förändra.

– Om det till exempel är en ny operativ modell som ska införas, se då till att inte agera ensam, utan kroka arm med dina kollegor som ju står inför samma uppgift. Fråga hur de har gjort, bygg koalitioner som ni alla kan ha stor nytta av framöver.

Det här kräver dock lite mod, eftersom det på sätt och vis handlar om att blotta sin sårbarhet.

– Det är värdefullt med den öppenheten, både mot chefskollegor och medarbetare i teamet. När du undviker en auktoritär inställning, och visar att du inte vet och kan allt, blir det ett autentiskt ledarskap.

Det bidrar också till ett mer öppet klimat, där medarbetarna har lättare att berätta om de tycker att en förändring känns hotfull eller svårhanterlig.

– Om det finns en utbredd känsla av hotfullhet eller annat obehag i gruppen, är det viktigt att ta den på allvar även om du själv tycker att den är obefogad. Var noga med att reda ut vad det är som ligger bakom känslorna, och se till att komma åt vad det verkligen handlar om – många gånger är det inte själva förändringen som är det avgörande.

Det finns en uppsjö olika modeller att arbeta efter inom förändringsledning, och det kan vara svårt att veta vad man ska ta till sig och inrikta sig på när man är ny som chef, konstaterar Maria Widström.

– En viktig utgångspunkt för att skilja mellan olika modeller är att ta fasta på de som är evidensbaserade, där det finns forskning som visar hur väl de fungerar. Men något av det första man som nybliven chef bör ta till sig är kunskaper om hur en individ tar sig igenom förändring. Det finns mycket att hämta inom neuroforskning kring detta.

Ett gemensamt drag för de flesta av modellerna är att förändringarna genomförs stegvis med löpande utvärderingar, inte som en stor tvärvändning av verksamheten eller organisationen. Ett första steg är att som chef ge sig tiden att sätta sig in i aktuella förändringar och ta egen ställning om dem, och att därefter tillsammans med sina medarbetare ta sig igenom processen. Det kan ofta hänga ihop med ett agilt arbetssätt, vilket präglas av samarbete, kollektivism och självstyrande team.

– Sedan gäller det att inte tro att det räcker med att hitta en modell som man är nöjd med, och därefter arbeta utifrån den. Nej, som chef måste du vara konstant nyfiken och sökande, och hela tiden vara beredd att prova nya vägar, säger Maria Widström.